Rozmowa z Edwardem Edmundem Nowakiem członkiem zarządu Agencji Rozwoju Przemysłu, przewodniczącym Rady Nadzorczej Kompanii Węglowej.

- Z hutnika stał się Pan górnikiem?

- Nie z hutnika, a z elektryka stałem się górnikiem. Tak naprawdę z wykształcenia jestem inżynierem elektrykiem...

- Elektrykiem czy energetykiem?

- Właściwie energetykiem, ukończyłem specjalność sieci elektroenergetyczne, jestem więc sieciowcem, a w Hucie im. Lenina pracowałem jako automatyk napędów elektrycznych. I to była moja główna wykonywana specjalność. Chociaż muszę się przyznać, że ostatni raz w zawodzie pracowałem w 1985 roku, kiedy to po raz drugi wyrzucono mnie z pracy w Hucie im. Lenina. I w tym momencie moja kariera jako inżyniera energetyka tak naprawdę zakończyła się definitywnie. Pomimo tego, że miałem nie najgorszą opinię zawodową, to nigdzie mnie nie chciano przyjąć do pracy. A gdy po wielkich przebojach zostałem wreszcie przyjęty do takiej małej firmy na wsi, to zostałem szefem zakładu. I od tego momentu, po części z konieczności, stałem menadżerem.

- W branży energetycznej?

- W zupełnie innej branży, właściwie z energetyką w sposób bezpośredni nie miałem od tamtego momentu już więcej do czynienia. Wcześniej jednak już w 1980-81 roku zacząłem działać w tzw. sieci, która przygotowywała zręby polskiej reformy gospodarczej podstaw tak dzisiaj oczywistych ustaw jak prawo bankowe, prawo dewizowe czy ustawa o działalności gospodarczej...

- Dzisiejsi kreatywni trzydziestolatkowie nie chcą wierzyć, że jeszcze tak niedawno dewizy były centralnie przydzielane, a później w ramach poluzowania swobód gospodarczych, można było je wyjątkowo kupić na wskazany wcześniej i oczywiście zaakceptowany cel na przetargu w Banku Rozwoju Eksportu.

- Dzisiaj dla wielu ludzi jeszcze niedawne wspomnienia wydają się totalnie absurdalne...

- Ale tak na marginesie ma Pan znakomite kwalifikacje aby zostać prezesem Polskich Sieci Elektroenergetycznych...

- Wszystko jeszcze przede mną... (śmiech)

- Wróćmy jednak do Kompanii Węglowej. Jak się Pan znalazł pośród górniczego stanu?

- Nie było to problemem dla mnie. Mało kto może o tym wie, ale zajmowałem się wcześniej restrukturyzacją Zagłębia Wałbrzyskiego. Moja rola polegała na tym, że byłem tym, który zlikwidował praktycznie to zagłębie. Byłem także szefem Rady Nadzorczej Państwowej Agencji Węgla Kamiennego w Katowicach, parę lat byłem szefem Rady Nadzorczej w Gliwickiej Spółce Węglowej.

- Kiedy pojawiła się hossa na węgiel koksujący, pojawiły się - w ślad za nią - pomysły powtórnego uruchomienia wydobycia w Zagłębiu Wałbrzyskim.

- Z całą odpowiedzialnością mogę powiedzieć, że były to po prostu głupie pomysły. W Wałbrzychu dramat polegał na tym, że nie likwidowaliśmy kopalni, które miały węgiel, tylko zamykaliśmy kopalnie, które nie miały węgla, a za wszelką cenę chciały go wydobywać. Pamiętam z tamtych czasów takie relacje, że węgiel na rynku kosztował w przeliczeniu na dzisiejsze pieniądze 400–420 złotych za tonę, a realne koszty wydobycia były na poziomie... 1500 zł. Do każdej tony dopłacaliśmy więc tysiąc złotych i więcej. Inna jeszcze sprawa, że te pokłady były tam niezwykle „chude”. Duże zagrożenie metanowe, nachylenie 40 i więcej stopni, a jak miąższość sięgała 70 centymetrów to wszyscy cieszyli się, że trafili na bogaty pokład. Wydobycie wyłącznie ręczne, żadnych szans na mechanizację. Absurdem było wydobywanie węgla zalegającego w takich warunkach. Powrót do wydobycia byłby więc absurdem do kwadratu. Zresztą - tak na marginesie - zapewniano mnie wtedy, że jest tam jeszcze niezwykle cenne złoże antracytu, który warto wydobyć. Zgodziłem się na utworzenie celowej kopalni do wydobycia właśnie tego złoża, bo gwarantowano mi, że węgla starczy na 10 lat. A tymczasem specjaliści górnicy oszukali mnie, bo złoże skończyło się raptem po sześciu latach, i prokurator musiał się wziąć za nich. Ten przykład pokazuje, jak lokalne lobby związane z wąsko pojętym interesem regionu próbowało grać na ludzkich emocjach.

- Takich kwiatków w najnowszej historii Polski mieliśmy kilka. Kopalnia, która nie znalazła soli, podczas gdy wspaniałe pokłady soli kamiennej towarzyszą pokładom miedzi na Dolnym Śląsku, kopalnia która szybami wydobywczymi nie trafiła w złoże węgla...

- Ja ciągle powtarzam, rozwój miasta czy całego regionu musi być związany z jego wizją i strategią. Cały region jeleniogórsko–wałbrzysko–kłodzki należy do najpiękniejszych krajobrazowo regionów Europy, do tego strategicznie położony u zbiegu trzech granic, a przez całe lata był potwornie niszczony waśnie przez kopalnie i koksownie. Dzisiaj przyroda tam wraca do życia, a ludzie przyjeżdżają by nabrać sił i nasycić wzrok wspaniałymi widokami.

- Zauważyłem, że ścierają się od lat dwa poglądy. Jeden mówi, że górnictwo ma swoją specyfikę, zatem może nim kierować wyłącznie ktoś, kto dogłębnie zna branżę, przeszedł drogę zawodową od górnika przodowego - poprzez sztygara, zawiadowcę szybu - do dyrektora kopalni. Drugi stoi na stanowisku, że kopalnia to taki sam zakład produkcyjny jak każdy inny, która ma dawać możliwie najlepszy produkt, po najniższej, możliwej do osiągnięcia cenie. Może więc nim kierować każdy zawodowy zarządca, i nic nie stoi na przeszkodzie, że wcześniej kierował fabryką samochodów czy zakładami wytwarzającymi dajmy na to napoje gazowane czy słone przekąski. Byle tylko był skuteczny.

- Nie chcę powiedzieć, że prawda leży pośrodku, bo to truizm. Ale trzeba rozdzielić poziomy zarządzania. Czym innym jest zarządzanie na poziomie zarządu i ogólnego kierowania biznesem czy całym przedsięwzięciem, a czym innym zarządzanie na poziomie operacyjnym. W pierwszym przypadku potrzeba strategów posiadających wizję i zawodowych, odpowiedzialnych menadżerów, zaś w drugim przypadku potrzebujemy ludzi kompetentnych i posiadających kwalifikacje właściwe dla danej branży. Gdyby to przenieść na poziom Kompanii Węglowej czy tego typu struktur, to na czele Kompanii potrzeba menedżerów, wizjonerów, strategów – natomiast do kierowania poszczególnymi kopalniami potrzebni są fachowcy, którzy znają się na technikach wydobywczych, gospodarowaniu zasobami. Centrum odpowiedzialne jest za wyznaczenie strategii, politykę inwestycyjno-rozwojową, logistykę i sprzedaż. A kopalnia jest odpowiedzialna za koszty i za jakość. I tu następuje rozdzielenie kompetencji. Jedni są potrzebni i drudzy. Trudno uczynić wiceprezesem ds. technologicznych człowieka, który nie rozumie, co to jest kopalnia, ale bardzo niewłaściwym jest ustanawianie prezesem takiej struktury człowieka, który pochodzi z danego lobby, bo on ma za wąski kąt patrzenia. Oczywiście są wyjątki. Ale z reguły taka osoba koncentruje swoją aktywność i działanie na wąsko pojętym interesie branżowym. Dzisiaj największym mankamentem polskiego górnictwa nie są problemy techniczne, bo my wiemy jak wydobywać, jak rozcinać złoże, ale ciągle nie umiemy sprzedawać, nie mamy odpowiedniej strategii sprzedaży, nie ekonomizujemy tych procesów, tylko ciągle koncentrujemy się na wybranych szczegółach.

- Górnicy często powtarzają, że w momencie transformacji ustrojowej i reformy gospodarki z górnictwa i ceny węgla uczyniono kotwicę. Wszystko dookoła drożało, ceny stawały się rynkowe, a na węgiel były długi czas ceny urzędowe. I to miało być praprzyczyną późniejszych kłopotów, wlokących się długów i deficytu.

- Ale dzisiaj nie ma chyba już tego problemu. I cena węgla nie jest w żaden sposób urzędowo regulowana. Dzisiaj nie da się już zamanipulować w jakikolwiek sposób ceną węgla, bo rynek zaraz przywróci nam stan równowagi. Teraz rocznie z Rosji do Polski trafia ok. miliona ton węgla, ale nic nie stoi na przeszkodzie, aby wpłynęło 10 milionów ton, jeśli pojawi się takie zapotrzebowanie.

- Myślę, że kanały transportowe mogą okazać się niedrożne...

- Jak pojawi się potrzeba, to klient poradzi sobie, aby to kupić, a szybko znajdzie się ktoś kto mu to dostarczy... Co do tego nie mam obaw. Mam natomiast obawy, że my nie prowadząc długofalowej, roztropnej polityki energetycznej w sektorze węgla kamiennego, znajdziemy się w ślepym zaułku. Nie ma co ukrywać, że popyt na węgiel systematycznie i konsekwentnie spada zarówno na rynku euroazjatyckim do którego należymy jak i również na rynku krajowym. Nasza Agencja monitoruje na rzecz ministra gospodarki i Banku Światowego sytuację w górnictwie i one jednoznacznie wskazują, że popyt na węgiel spada i nadal będzie spadać... A więc rolą zarządów kopalni jest przede wszystkim dostosowanie sposobu organizacji i pracy przedsiębiorstwa do warunków, jakie pokazują te trendy. Restrukturyzacja musi prowadzić do tego, że dopasowujemy wydobycie węgla do zapotrzebowania, podnosimy jego jakość, obniżamy koszty wydobycia, polepszamy warunki sprzedaży tworząc systemy bardziej proklienckie. Jeżeli popatrzymy na wszystkie wykresy, pokazujące ilości czynnych ścian, długości chodników, wydobycia na zatrudnionego, na jednostkę energii, pokazują one prawidłową tendencję. To trzeba tylko kontynuować... Zaryzykowałbym oryginalną osobistą tezę, że polska restrukturyzacja górnictwa węgla kamiennego jest najbardziej udana na świecie. Przeprowadzona zresztą stosunkowo niewygórowanymi nakładami kosztów, sił i środków. Nie można jednak spanikować tylko trzeba ją dokończyć, wiele zresztą nie zostało... może dwadzieścia może dwadzieścia pięć procent. Trzeba tylko te dwadzieścia procent dopieścić. Ale tu nie wystarczą już proste narzędzia jak redukcja zatrudnienia.

- Słyszałem, że od nowego roku szkolnego wracają do łask szkoły górnicze?

- Od pewnego czasu w Kompanii obserwujemy braki wykwalifikowanego personelu podziemnego, a z drugiej strony mamy nadmiar zatrudnienia, ale na... powierzchni. Dzieje się to z dwóch powodów. Każda taka duża struktura obrasta zawsze swoistym„tłuszczykiem”, a po drugie, wielu górników, którzy z powodów przypadłości zdrowotnych utracili uprawnienia do pracy pod ziemią, było relokowanych do pracy na powierzchni.

- Szalejące ceny ropy naftowej na światowych rynkach siłą faktu ciągną za sobą ceny innych nośników energii, dokłada się do tego koniunktura gospodarki chińskiej i innych krajów Azji. Istnieje jednak obawa, że polskie górnictwo węgla kamiennego swój dobry czas przeje. Skoro pojawiły się zyski, to pojawiły się żądania, aby te zyski podzielić, wypłacić i skonsumować.

- Taka tendencja była, jest i będzie chyba zawsze. I ja się jej wcale nie dziwię, bo wydaje mi się, że prawdziwe zarządzanie polega na tym, że jeżeli osiągamy z jakiegoś przedsięwzięcia korzyści, to muszą one być podzielone pomiędzy właściciela, tych którzy te zyski wypracowali i na rozwój. Tak było, jest i tak powinno być. Nie mam nic przeciwko temu. Uważam, że jest to słuszny model. Ale są sytuacje, że w imię przyszłych zysków należy zrezygnować z pobierania dywidendy, po to by zainwestować tak, aby rozszerzyć sobie pole konkurencyjnego działania na kolejne pięć, a może nawet dziesięć lat. I to jest pewien problem; załogi górnicze dzisiaj nie mają pewności i przeświadczenia, że taka strategia istnieje - wobec tego zajmują pozycję realizowania doraźnych korzyści. Wziąć i wyrwać teraz...

- Górnicy zresztą mają opanowaną technologię wymuszania różnych rzeczy. Wycieczka do stolicy, przemarsze, petardy, śruby...

- Obrzucanie gmachów rządowych czy innych ludzi jakimikolwiek przedmiotami jest przestępstwem! Nigdy takich metod nie zaakceptuję! Ale proszę popatrzeć, że wystąpienia nie pojawiały się wtedy, kiedy reforma w górnictwie była brutalnie realizowana, a wtedy gdy kolejnym ekipom brakowało wyobraźni do tworzenia nowej wizji. Weźmy choćby ostatnią zadymę i ostateczne ustąpienie górnikom. Uważam, że nie powinno się tak zrobić. Należało oczywiście uhonorować górników za ich niewątpliwie ciężką pracę, ale poprzez wzmocnienie systemu wynagrodzeń, jego racjonalizację i powiązanie wzrostu wynagrodzeń ze wzrostem produktywności. Nie ukrywajmy, w górnictwie obowiązuje anachroniczny system wynagrodzeń i jeśli tego - poprzez obustronne negocjacje - nie zmienimy, to na dłuższą metę będzie on wielką kulą u nogi, która zawsze będzie nam przeszkadzała. Nie wykorzystano tego momentu, aby to zmienić. Zabrakło determinacji, wyobraźni...

- A może odwagi...?

- Może odwagi... Ale muszę powiedzieć, że nie jest łatwo o tę odwagę. Ja kilkakrotnie byłem w sytuacji trudnej, kiedy stałem naprzeciwko kilkuset górników, walących hełmami o bruk i skandujących „chodź do nas ministrze, bo my przyjdziemy do ciebie”. I o tej odwadze łatwo się mówi przy kawiarnianym stoliku czy zza redakcyjnego biurka, ale mało kto miałby odwagę stawić czoła kilkuset rozwścieczonym ludziom - bez względu na to, czy oni mają rację czy też nie... W takiej sytuacji nie wolno dać się sprowokować, trzeba zachować zimną krew i szukać rozwiązania problemów, bez zaogniania sytuacji. To nie jest łatwe. Nie ma się co czarować; górnicze związki zawodowe są bardzo silne, skoro potrafią dyktować, kto ma być ministrem, wojewodą czy prezesem Kompanii. W Polsce mamy za duże pole do działania związków zawodowych – mówię to jako były działacz związkowy i założyciel „Solidarności”. Dobry związek zawodowy to też taki związek, który patrzy na przyszłość w szerokim horyzoncie, a nie na krótki dystans. Dać ludziom po 600 złotych i odfajkować temat. To przecież niczego nie załatwia. A dla przedsiębiorstwa nie stwarza kluczowych warunków do rozwoju. Ale to się zmienia.
Ostatnio Amerykanie z firmy Sikorsky, z którymi negocjujemy wejście do Mielca, zwierzyli mi się po spotkaniu z tamtejszymi związkowcami. Byliśmy przygotowani na żądania gwarancji zatrudnienia, oczekiwania premii prywatyzacyjnej, podwyżki płac – mówią. A tymczasem padają pytania o naszą strategię, po co przychodzimy, co chcemy robić i jak długo...

- Myślę, że tak procentują nauki wyciągnięte z kontaktów z tzw. inwestorami, którzy traktują wejście do zakładu jak fundusz agresywnego inwestowania: dużo obiecują, mało inwestują i sprzedają dalej zakład z zyskiem w kolejne ręce, albo wygaszają produkcję, wywożą maszyny i spieniężają zakład, kiedy cena przynależnego gruntu przekroczy na rynku wartość ich inwestycji...

- To jest kwestia odpowiedzialności i roztropności sprzedającego.

- Wysokie ceny nośników energii sprawiają, że coraz częściej i głośniej mówi się o powrocie do głębokiej przeróbki węgla zwłaszcza, że świat dysponuje coraz doskonalszymi i czystszymi technologiami węglowymi. Kompania Węglowa już rok temu zgłosiła gotowość zaangażowania się w tego rodzaju projekty...

- To jest rodzaj ucieczki do przodu. Jeśli w całej Eurazji spada zapotrzebowanie na węgiel, a jeśli chcemy go nadal wydobywać i to jest nasza specjalność, to musimy znaleźć nowe zajęcie dla swoich produktów. I to jest jedna z dróg. Powiem więcej. Agencja Rozwoju Przemysłu i ja osobiście, zostaliśmy zobowiązani przez ministra gospodarki do rozpoczęcia działań koordynacyjnych nad tym problemem. Mamy już wstępne rachunki, które mówią, że czyste technologie węglowe mają w naszych warunkach sens ekonomiczny, ale jednak ciągle jeszcze wymagają wspomagania przez państwo np. poprzez politykę akcyzową. Choć muszę powiedzieć, że jeśli cena baryłki ropy osiągnie 90–100 dolarów to projekty zaczną się domykać już bez państwowych podpórek. Zgłasza się do nas wiele światowych firm zainteresowanych rozwijaniem w Polsce tej technologii np. GE, Shell, Exxon. Południowoafrykański Sasol jest bardzo zainteresowany współpracą z Polską. Paradoksalnie największe doświadczenie w tej dziedzinie ma RPA, która z powodu embarga, które kiedyś świat na nią nałożył, musiała być samowystarczalna i - nie mając innego wyjścia - musiała zbudować najbardziej dojrzałe technologicznie instalacje do produkcji paliw silnikowych z węgla. Byłem także w Chinach, gdzie miałem możliwość zapoznania się z przygotowaniami do chińskich projektów w tej dziedzinie. Jesteśmy już na etapie, kiedy powinniśmy przygotować prefeasibility study dla konkretnej lokalizacji, konkretnego surowca i oczekiwanego produktu. Musimy się zdecydować, czy chcemy otrzymywać z węgla, gaz syntezowy, paliwa syntetyczne czy inne półprodukty chemiczne, czy oprzemy tę instalację o węgiel z Bogdanki czy o węgiel z kopalni Czeczott, który ma taki poziom zanieczyszczeń, że trudno go bez wzbogacania uplasować na rynku więc byłby dla takiej produkcji surowcem wręcz idealnym. Myślę, że w ciągu najbliższych miesięcy wypracujemy już szczegółowe ustalenia. Agencja Rozwoju Przemysłu została wyznaczona przez ministra na koordynatora tego projektu m. in. dlatego, że my - jako agenda rządowa - nie jesteśmy zainteresowani samym biznesem, będziemy czymś w rodzaju kleju, który sklei - mam nadzieję - skutecznie różne racje i interesy, a trzeba przy tym wiedzieć, że jest to przedsięwzięcie potwornie drogie. Na taki projekt trzeba wyłożyć ok. 3 mld euro czyli mniej więcej tyle, ile na budowę elektrowni jądrowej.

- Jeszcze nie tak dawno wiele mówiło się o prywatyzacji górnictwa węgla kamiennego. „Bogdanka”, od kilku lat, wręcz rwała się do tego by zostać kopalnią prywatną? Teraz te pomysły zostały jakby wyhamowane...

- Gdyby dzisiaj rząd podjął decyzję o prywatyzacji Kompanii Węglowej, to wydaje mi się, jestem nawet o tym przekonany, że byliby chętni do jej nabycia. Myślę, że rząd, każdy rząd nie tylko ten, tego nie robił, bo obawiał się protestów górniczych. Gdyby dokończyć restrukturyzację Kompanii, a do finału już niewiele brakuje, to wartość tego przedsiębiorstwa, byłaby znacznie większa niż dzisiaj. Tak że do koncepcji prywatyzacji Kompanii można by powrócić realnie za 4-5 lat. Ale ja sam nie byłbym przeciwny prywatyzacji Kompanii już teraz i przełożeniem odpowiedzialności za dokończenie restrukturyzacji na nowego właściciela.

- Czy to miałby być strategiczny inwestor branżowy czy konsorcjum funduszy emerytalnych, rozproszony akcjonariat drobnych ciułaczy?

- Teraz tak z biodra nie potrafię odpowiedzieć, czy byłby lepszy branżowy inwestor czy fundusz wieloletniego inwestowania. Gdybym zasiadał w takim funduszu, to byłbym przeciwnikiem takiej transakcji. Dokończenie restrukturyzacji będzie wymagało nakładów, będą się z tym wiązały mniejsze lub większe perturbacje. Jednym zdaniem, będą z tym kłopoty. Z punktu widzenia skuteczności procesu restrukturyzacji: co się zmieni w Kompanii, jeśli wielkiego państwowego właściciela zastąpimy wielkim funduszem emerytalnym? Nic się nie zmieni! Z punktu widzenia racjonalności tego procesu, najlepszym właścicielem byłby duży, poważny strategiczny inwestor. Bo on ma świadomość celu, dla którego to robi i z dostateczną determinacją dokończy te działania. Ale przecież chcemy wdrożyć w Kompanii Węglowej technologie czystego węgla, zatem chcemy ponieść znaczące nakłady inwestycyjne. Czy poniesie je ten strategiczny inwestor? Czy poniesie je ten fundusz emerytalny? Uważam, że w tym miejscu właśnie wyraża się rola państwa, że państwo to taki specyficzny właściciel, który jest odpowiedzialny za to, by mieć strategię na lat kilkadziesiąt. Tak na to patrząc, to państwo powinno dokończyć restrukturyzację Kompanii, wdrożyć technologię czystego węgla, podnieść znacząco wartość tego biznesu i dopiero wtedy go sprzedać.

- Z jednej strony mówi się, że im mniej państwa w gospodarce to tym lepiej, a z drugiej strony, powołując się np. na bezpieczeństwo, albo na inne wyższe racje, mówi się o strategicznych zasobach skarbu państwa, które nigdy nie powinny zostać sprywatyzowane. W efekcie czego, po każdych wyborach pojawiają się zastępy chętnych do objęcia, z partyjnego nadania, wygodnych posad w zarządach państwowych spółek.

- Nie ma co dyskutować: im mniej polityki w gospodarce - tym lepiej. Państwo powinno być zdecentralizowane i odpartyjnione. Natomiast każdy ma świadomość, myślę, że jak jest jakiś poważny problem do rozwiązania w państwie np. Polska ma 2,5 mln bezrobotnych - to tego problemu nie rozwiąże się metodą „róbta co chceta” ani metodą centralizacji i silnych rządów. Można go skutecznie rozwiązać poprzez koordynację różnorakich działań. Są więc takie procesy społeczne, do których rozwiązania jest adekwatne wyłącznie państwo. Całe niebezpieczeństwo w tym, aby państwo nie rosło w sposób absurdalny, jako coraz obszerniejsza federacja pomysłów i resortów, ale by koncentrowało się przede wszystkim na STRATEGII!!! Państwu powinno się w sposób prawny odebrać prawo do delegowania swoich przedstawicieli do rad nadzorczych. Ja np. nie powinienem być przedstawicielem wystawianym do Rady Nadzorczej Kompanii Węglowej przez ministra, a jeśli już ministra - to takiego, którego pole działania jest bardziej horyzontalne. To jest błąd, który powoduje to, że po każdych wyborach mamy wielka giełdę nazwisk: kto, gdzie i za kogo pójdzie...

- Mówimy niemal odruchowo „prywatyzacja”, a później okazuje się, że nabywcą państwowej elektrowni, elektrociepłowni czy telekomunikacji okazuje się wielki państwowy koncern zagraniczny...

- Mnie osobiście bliższy jest model gospodarki amerykańskiej niż gospodarki europejskiej, a na pewno nie jest mi bliski model np. gospodarki francuskiej, gdzie jest dużo socjalizmu, korupcji, przekrętów... Jeśli coś z Francji mielibyśmy przenieść do Polski to raczej model samorządowy, z silnymi regionami, które jednocześnie nie dezintegrują struktury całego kraju. Polski nie stać, by iść drogą europejską, ta droga jest za wolna, nieefektywna. My jesteśmy za daleko w tyle, aby pozwalać sobie na eksperymenty pod państwowym parasolem. Oczywiście, jeśli mamy środowisko wolnorynkowe, to w tym otoczeniu nawet firma państwowa czy będąca własnością publiczną lub komunalną, będzie działać w sposób rynkowy. Natomiast jeśli środowisko nie jest dostatecznie rynkowe to wtedy firmy państwowe zwyradniają się. My jesteśmy w Polsce w połowie drogi. Już mamy otoczenie rynkowe, ale nie jest ono na tyle mocne, by firmy państwowe, publiczne czy komunalne działały rynkowo. Część firm działa już w sposób rynkowy, a część zachowuje się jak święte krowy w Indiach. I koszty społeczne, obywatelskie utrzymywania tego systemu są w Polsce jeszcze ogromne. Trzeba zmniejszać liczbę firm państwowych, co nie oznacza, że we wszystkich dziedzinach trzeba się ich za każdą cenę wyzbywać.





Dokończenie znajdziesz w wydaniu papierowym. Zamów prenumeratę miesięcznika ENERGIA GIGAWAT w cenie 108 zł za cały rok, 54 zł - za pół roku lub 27 zł - za kwartał. Możesz skorzystać z formularza, który znajdziesz tutaj

Zamów prenumeratę