Strategia Wróbla

Rejterada Lotosu zniweczyła wizje konsolidacyjne forsowane przez ówczesnego prezesa PKN Orlen - Zbigniewa Wróbla. Pragnął on stworzenia silnego narodowego koncernu, regionalnego potentata na obszarze Europy Środkowo-Wschodniej. Powołanie go do życia zdaniem szefa płockiego koncernu miałoby wyposażyć polski rząd w silną kartę przetargową w rozmowach z Rosjanami, pozwalając mu prowadzić bezpośrednio negocjacje na najwyższym szczeblu, stworzyć podstawę do paraofsetu torującemu drogę do uzyskania koncesji na eksploatację złóż. W zamian za upstream rosyjskie koncerny miałyby zostać zgodnie z tą koncepcją dopuszczone do trzeciego etapu prywatyzacji PKN Orlen.

Ministerstwo Skarbu dysponowało bowiem przeszło 28% pakietem akcji płockiego przedsiębiorstwa, co zresztą nie zmieniło się po dziś dzień.

Uzyskanie bezpośredniego dostępu do surowca podniosłoby niebotycznie wartość spółki, co też, jak medialnie deklarował to prezes Wróbel, stanowić miało warunek sine qua non poprzedzający zamkniecie procesu przekształceń własnościowych w Płocku. Kalkulacja ta nie była bezpodstawna. Upstream pozwala bowiem na integrację pionową czyli aktywność we wszystkich sektorach rynku naftowego, począwszy od wydobycia surowca poprzez jego przerób a na sprzedaży detalicznej wyrobów gotowych skończywszy. Słowem pełny cykl działalności w branży przynoszący tez inwestorom dodatkowe niezwykle istotne dla nich profity w postaci czynnika stabilizującego wartość spółki na wypadek kryzysu surowcowego na rynku paliwowym, a także ogromnej swobody manewru w zakresie potencjalnych fuzji i przejęć czy też negocjacji z kontrahentami. Najlepszym przykładem tego są konkurenci Orlenu węgierski MOL i austriacki OMV. Wartość kapitałowa każdej z tych spółek na początku dekady była zbliżona do tego, co przedstawiał sobą pod tym względem płocki koncern. Natomiast dziś nasz rodzimy potentat, zdystansowany przez pierwszą niemal dwukrotnie, a przez drugą, trzymając się terminologii wyścigowej, już zdublowany, mógłby uchodzić co najwyżej za ich ubogiego krewniaka.

W poszukiwaniu straconego kapitału

Prezes Wróbel miał swoją wizję rozwoju przedsiębiorstwa. Niewątpliwie miała ona wiele zalet: upstream, wyższa kapitalizacja, stabilny kurs akcji, bezpieczeństwo etc., ale też nie była wolna od wad. Najpoważniejszą z nich był dobór kontrahentów. Oficjalne deklaracje na temat konieczności otwarcia – w pełnym tego słowa znaczeniu – polskiego rynku paliwowego dla rosyjskiego kapitału nie zawsze były dobrze odbierane przez czynniki polityczne. Krytykę wywoływały szczególnie te sformułowania prezesa Orlenu, gdzie mowa była o zaangażowaniu partnerów ze Wschodu proporcjonalnym do ich potencjału i prestiżu. W kontekście ostatniego etapu prywatyzacji płockiego koncernu oznaczało to bowiem ni mniej ni więcej, ale oddanie im pozostałych do rozparcelowania udziałów spółki. Na takie rozwiązanie zgody nie było. Nawet jeśli przedstawiciele ówczesnej ekipy rządzącej dostrzegali zalety takiego posunięcia, dla swego dobra, medialnego wizerunku, a przede wszystkim świętego spokoju, na taki krok nie mogli przystać.

Stosunkowo niewielki, jak na branżę, kapitał Orlenu stanowił wyraźną przeszkodę dla dalszego rozwoju firmy. Zgodnie z prawdą, w rywalizacji o rynki zewnętrzne stawiał go na z góry przegranej pozycji. Sytuacja Grupy Lotos, gdzie po skierowaniu w dwóch transzach do obrotu na parkiet warszawskiej GPW jedynie części udziałów spółki i to głównie w intencji pozyskania dodatkowych środków, faktycznie zaniechano działań prywatyzacyjnych, teoretycznie była jeszcze gorsza. Po zamknięciu przed nią możliwości pozyskania zagranicznych źródeł finansowania inwestycji, nikt nie oczekiwał po niej „regionalnych podbojów”. Skazana na byt krajowy miała tu współegzystować z Orlenem, co w przeciwieństwie do tego ostatniego, po którym spodziewano się czegoś więcej, stawiało ją w nader uprzywilejowanej pozycji.

Płocki koncern predestynowany wręcz do zmonopolizowania rynku paliwowego w Polsce, administracyjnie niemal zmuszony został do tolerowania gdańskiego rywala z pozostawieniem mu części udziału w rodzimym biznesie, stał się przysłowiową panną na wydaniu pokładającą nadzieję na przyszłość w którymś z regionalnych konkurentów z obszarów Europy Środkowo Wschodniej.