|
Aktualności
|
|
Informacje
Numery
Numer 06/2002
Pomysł na górnictwo naftowe: własny rozrachunek, silne spółki - bez odgórnego sterowania Nie tylko w
|
|
|
Z Jarosławem Bałaszem, prezesem Zarządu Poszukiwań Nafty i Gazu Kraków Sp. z o.o. rozmawia Sylwester Wolak
|
- Eurolider, wybitny eksporter, lider rynku - te tytuły nadane krakowskim Poszukiwaniom Nafty i Gazu w ostatnich tygodniach mówią, że kierowana przez Pana Spółka - wbrew wszystkiemu, co się dzieje wokół nas - ma się dobrze, nie tylko trwa, ale się rozwija. To także wyraz uznania dla Pana - jako szefa przedsiębiorstwa. Coraz częściej słychać, że stosowane przez Pana rozwiązania i sposoby zarządzania firmą dobrze by było wprowadzić i w innych organizmach, działających w grupie kapitałowej PGNiG SA. Czy Pańskim zdaniem - wzory z PNiG dałoby się bezkonfliktowo i z powodzeniem przenieść do innych, polskich spółek naftowych i gazowniczych?
- To tylko w drobnej części moja zasługa. Spółka jest zarządzana kolektywnie przez zarząd. Ludzie są zaangażowani w rozwój firmy i traktują ją jakby to była nasza prywatna firma. Nie chcemy więc stać w miejscu - tylko się rozwijać. Spółka jest już zrestrukturyzowana, a to dzięki chyba słusznej koncepcji sprzed lat, iż firmę trzeba kadrować. Staraliśmy się brać wzór z podobnych do naszej firm zachodnich. Już lata temu zrozumieliśmy, że rynek krajowy skurczy się stąd nasz pomysł na obecność za granicą, gdzie jesteśmy od 20 lat. A przecież wtedy mieliśmy przestarzały sprzęt. Nie mieliśmy ludzi operujących językami obcymi i doświadczonych w pracy za granicą. Dziś firma ma standard międzynarodowy zarówno jeśli chodzi o sprzęt jak i personel. Teraz doszliśmy do bariery rozwoju. Nie ma tygodnia byśmy nie otrzymali 2-3 ofert pracy z zagranicy. Niestety dysponujemy ograniczoną ilością urządzeń więc nie jesteśmy w stanie przyjąć wszystkich ofert.
- Ale wróćmy do pytania, czy dałoby się Wasze metody zarządzania przenieść do innych spółek sektora naftowo-gazowniczego?
- Myślę, że nie tylko by się dało, ale że to jest wręcz konieczne. Rynek w Polsce skurczył się. Jeżeli inne polskie firmy naftowe nie wyjdą na zewnątrz, to będą musiały zmniejszyć się lub wręcz ogłosić upadłość. Inna rzecz, że wyjście na rynki zagraniczne wymaga czasu. Tego nie da się zrobić natychmiast.
- Proste przeniesienie metod zarządzania z pewnością jednak nie rozwiąże problemów, z jakimi boryka się PGNiG. Tu potrzebna głęboka restrukturyzacja i tzw. podejście "z głową". Pan - zdaje się - ma pomysł na to, jak się w skali makro, dotyczącej całego PGNiG zabrać za restrukturyzację. Słyszałem, że Pańska propozycja uzdrowienia krajowego przedsiębiorstwa naftowo-gazowego już wyszła poza ramy surowego pomysłu. Że projekt ten już został przedstawiony ministrowi skarbu. Na czym - Panie Prezesie - opiera się Pański program restrukturyzacji PGNiG?
- Generalnie należy uaktywnić wszystkie elementy polskiego górnictwa naftowego. Żeby wszystkie fragmenty tej firmy tzn. i oddziały, i zakłady, i spółki były zainteresowane maksymalizacją przychodu i dalszym istnieniem. Żeby miały osobowość prawną i żeby nie były sterowane odgórnie. Każda część PGNiG musi być na własnym rozrachunku. Musi odpowiadać za to, co robi, jak zarabia. I żeby to było motywowane nie tylko szansą na przeżycie, ale i pieniędzmi. Są elementy w tym mechanizmie, które nie mogą przynosić zysku i muszą być budżetowane - i to jest zrozumiałe. Ale trzeba dokładnie wiedzieć, ile, jaki człowiek i w jakim dziale kosztuje firmę. To musi być pod kontrolą.
- PGNiG - moim zdaniem - powinno być podzielone na część dostarczającą gaz (gazowniczą) i na górnictwo naftowe, które wydobywa gaz i ropę i następnie je sprzedaje. Powinien być wyraźny podział między tymi obszarami aktywności PGNiG. I oczywiście normalny rynek - czyli czytelne rozliczenia pomiędzy tymi gałęziami koncernu. Górnictwo mając jasną sytuację w rozliczeniach ze spółką gazowniczą, mogłoby wtedy planować, czy poszukiwać w kraju czy za granicą, w co inwestować tak by zapewnić dostawy spółce gazowniczej. Ta druga spółka, mając nad sobą bicz w postaci czytelności rozliczeń, też musiałaby zadbać o ograniczanie swoich kosztów, o negocjację cen dostarczanego gazu i o właściwe inwestowanie pieniędzy pochodzących ze sprzedaży gazu. Ten układ pobudziłby obie strony do działania. A dziś nie raz widać rozbieżność interesów pomiędzy tymi dwoma działami wewnątrz PGNiG. I nikt się nie zastanawia, czy lepiej inwestować w udostępnienie złoża krajowego, czy może lepiej byłoby kupić koncesję za granicą i tam inwestować? Popatrzmy na Niemcy, gdzie ponad 30 proc. tzw. własnych zasobów znajduje się za granicą... Ten układ daje większe bezpieczeństwo dostaw. Jest być może nawet lepszy niż głośno dyskutowana dywersyfikacja dostaw gazu. Zresztą w kontekście naszego wejścia do Unii Europejskiej obawiałbym się nie tego, skąd wziąć gaz, ale komu go sprzedać?!
- Należałoby też zadbać o dywersyfikację przychodów firmy gdyż koniunktura w przemyśle naftowym ma kształt sinusoidy. Dywersyfikacja przychodów pozwala przetrwać okresy dekoniunktury. My na przykład wybudowaliśmy hotel...
- Ale PGNiG też posiada sporo ośrodków wypoczynkowych, lecz mówi się, że one generują spore straty...
- No tak. Trzeba zatrzymać te, które zarabiają na siebie i są przyszłościowe, a sprzedać te, które generują straty. Poza tym uważam, że dzisiejsza sytuacja na rynku nie sprzyja biznesowi w tej akurat dziedzinie.
- A jaką inną "nogę", dodatkowe źródło dochodów dla PGNiG by Pan widział?
- Przede wszystkim łączenie się w grupy interesów z wielkimi koncernami - np. powiązanie z PKN ORLEN, który z pewnością chciałby mieć swoje złoża ropy, więc pewnie byłby zainteresowany wspólnym wystąpieniem o koncesje za granicą. Należałoby wzmacniać powiązania z energetyką, której można by dostarczać znacznie więcej gazu. Może należy zastanowić się nad wytwarzaniem prądu w małych, lokalnych turbinach, umiejscowionych nad niewielkimi, nie włączonymi do sieci złożami gazu.
- Czy restrukturyzacja w spółkach PGNIG winna się odbywać już teraz, czy też radziłby Pan poczekać na prywatyzację?
- Sądzę, że restrukturyzacja winna się rozpocząć jak najszybciej. Tam gdzie się da, należy ją przeprowadzić przed prywatyzacją. Musimy sobie jednak odpowiedzieć na pytanie, po co jest prywatyzacja? Nie może być tak, że celem prywatyzacji jest prywatyzacja. Należy brać pod uwagę interes kraju. Przecież w wielu krajach, np. na Węgrzech, zdarzały się przypadki, iż wielkie koncerny światowe wykupywały małe firmy narodowe tylko po to by je zamknąć i zdobyć rynek. My też przeszkadzamy wielu znacznie większym koncernom, które chętnie by nas wykupiły - wraz ze sprzętem i ewentualnie kilkunastoma ludźmi - by pozbyć się konkurenta.
- Czy - Pańskim zdaniem - podział PGNiG winien nastąpić, i jakie miałyby być kryteria tego podziału?
- Uważam, że w Polsce powinna być wydzielona firma operatorska górnictwa naftowego. Powinna mieć złoża, prowadzić politykę poszukiwań, inwestować w poszukiwania. Zaś po konsolidacji powinny być wydzielone silne spółki serwisowe np. wiertnicze. Takie spółki mają szansę na zagranicznych rynkach. W naszym przemyśle małe nie jest piękne. Spółki muszą być duże i silne bo tylko wtedy mają szansę podjąć każde wyzwanie. Małe spółki nie będą mieć pieniędzy na modernizację urządzeń, a bez nowoczesnych urządzeń nie będą mieć szans na rynku. Efektem trendu sprzed kilku lat jest to, że są na świecie spółki, które mają już po 500-600 urządzeń. One faktycznie mogą startować w każdym przetargu. Inna rzecz, że my mając urządzeń 14, też startujemy i czasem wygrywamy... Sądzę też, że w przypadku prywatyzacji, za jedną mocną, skonsolidowaną firmę można wziąć więcej pieniędzy niż za kilka słabiutkich firemek będących często wręcz na granicy upadłości.
- Konsolidacja jest korzystna dla państwa, dla pracowników i dla łączonych firm. Mniej jest korzystna dla zarządów, bo ich członkowie - w wyniku połączenia kilku firm w jedną - mogą stracić pracę. Ale zarządy powinny podjąć takie ryzyko wbrew obawom o stołki...
- Czy zatem słusznie rozumuję, że Pańskim zdaniem, pierwszą rzeczą, którą należy zrobić w PGNiG jest konsolidacja spółek serwisowych?
- Tak uważam. To ułatwiłoby dalszą restrukturyzację i umożliwiło korzystne sprywatyzowanie, sprzedanie takich podmiotów. Jest to także szansa dla utrzymania działalności poszukiwawczej polskiego górnictwa naftowego.
- A koszty społeczne? Ponoć poprzednie zarządy opóźniały restrukturyzację gazowego molocha tylko dlatego, by oszczędzić jak najwięcej miejsc pracy, by ci, którzy "mają niedaleko", doczekali w pracy emerytur, by nie zwalniać tysięcy ludzi... Troszkę to było przewrotne - taka silnie strzeżona wyspa socjalizmu - w oceanie rodzącego się kapitalizmu, ale to zaniechanie poprzednich zarządów spotykało się i spotyka z dużą wdzięcznością pracowników spółek PGNiG. No i kolejne ekipy rządowe były zadowolone ze słabych postępów restrukturyzacji grupy - który to pretekst skrupulatnie wykorzystywano do odwoływania zarządów PGNiG. Czy Pański projekt również zakłada uniknięcie kosztów społecznych, związanych ze zmniejszeniem zatrudnienia?
- Myślę, że poprzednie zarządy chciały dać spółkom czas na odpowiednią restrukturyzację i na znalezienie się na rynkach. Niestety ten czas w większości nie został wykorzystany. Ja nieodmiennie uważam, że restrukturyzacja nie polega tylko na zwalnianiu ludzi. Restrukturyzacja to - z jednej strony zwalnianie ludzi o słabych kwalifikacjach, a z drugiej - przyjmowanie osób potrzebnych firmie - specjalistów, czyli tzw. kadrowanie firmy. Tak to się odbywało u nas. Zwalnialiśmy ludzi bez wykształcenia, bez przyszłości w tej firmie, ale też przyjmowaliśmy nowych, po studiach i technikach, takich, którzy mogliby się stać kadrą tej firmy. Dziś nasi pracownicy stali się obywatelami świata, spotykanymi na największych lotniskach wszystkich kontynentów.
- Uregulowanie spraw związanych z zatrudnieniem tak od razu nie postawiłoby firmy na nogi. Potrzebne byłyby jeszcze inne oszczędności - wykraczające z pewnością poza wprowadzony nie tak dawno zakaz podróżowania na delegacje pociągami w wagonach I klasy... Wskazał Pan w swym programie miejsca, gdzie można zaoszczędzić?
- Tu trzeba zmusić ludzi do myślenia kategoriami spółki prawa handlowego. Spółka poszukiwawcza nie powinna tylko wiercić. Ona ma przynosić pieniądze! Sposób zarabiania jest dowolny. U nas myśli się wciąż innymi kategoriami, że niby kraj potrzebuje ropy i gazu. Zatem każe się nam wiercić, wiercić i jeszcze raz wiercić! Ja zaś uważam, że wiercić trzeba tylko wtedy, gdy to daje szansę na zysk. Tona zużytego niepotrzebnie materiału kosztuje dużo więcej niż bilet pierwszej klasy...
- Wróćmy na moment do krajowego rynku poszukiwań nafty i gazu. Jedni twierdzą, że w Polsce raczej niewiele pozostało do odkrycia i że szkoda "dziurawić" ziemię. Tymczasem inni zapowiadają pokrycie ponad połowy zapotrzebowania ze źródeł krajowych. Sądząc po zagranicznej aktywności kierowanych przez Pana Poszukiwań, jest Pan raczej zwolennikiem poglądu, że nasz kraj w ropę i gaz jest mało zasobny...
- Nic podobnego. Uważam, że zasoby krajowe i doświadczenia ostatnich lat dają pewność, że jest jeszcze sporo do odkrycia. I pewnie jeszcze jest na tym polu dużo do odkrycia. Bogate kraje oszczędzają własne złoża i importują. Nas na to nie stać. Kuwejtem nie będziemy, ale powinniśmy poszukiwać w kraju. Myślę też, że należałoby wprowadzić konkurs projektów geologicznych aby zwiększyć efektywność poszukiwań.
- A ogromny, dotychczas nie rozwiązany problem przekontraktowania ilości gazu z Rosji i - mimo już znacznego nadmiaru - dokontraktowania znaczących ilości tego paliwa z Norwegii i RFN? Z dywersyfikacyjnej utopii pewnie da się jakoś wymigać i Norwegowie odpadną, ale nasz kraj nie jest w stanie zużyć nawet 70-80 procent tego, co zamówiono w Rosji. Tymczasem Rosjanie już oficjalnie mówią, że do kwestii zmniejszenia dostaw do Polski są gotowi podejść życiowo i ze zrozumieniem, a nasi decydenci wciąż tylko głoszą, że należy zacząć rokowania w tej sprawie i raczej niewiele robią w tej sprawie. Pan też jest zwolennikiem bezczynnego czekania?
- Czekaniem niczego nie osiągniemy. Trzeba z Rosjanami rozmawiać. Ich nie można lekceważyć - to są partnerzy handlowi. Te rozmowy i szum medialny są za bardzo podszyte polityką. Trzeba rozmawiać jak kupiec z kupcem.
- Czego trzeba, by Pański program naprawienia PGNiG mógł wejść w życie i zostać zrealizowany?
- Program - to trochę za dużo powiedziane. To są raczej pomysły, które wrzuciłem na papier, jako wynik moich przemyśleń. Czego trzeba? Trzeba przeanalizować istniejące programy i podjąć decyzję. Uważam, że czas jest naszym wrogiem. Im szybciej zapadną jakieś decyzje - tym lepiej dla wszystkich. Brak decyzji jest gorszy od decyzji nie do końca dobrej. Teraz trzeba się spieszyć, czas wejścia do Unii Europejskiej zbliża się...
- A gdyby trzeba było Pańskiego osobistego zaangażowania i nadzoru nad realizacją programu? Przeniósłby się Pan do Warszawy? Niektórzy uważają, że głośne w ostatnim czasie wyróżnienia PNiG Kraków i Pańskie osobiście - to nie jest czysty przypadek. Słyszałem, że minister Kaczmarek bardzo Pana ceni.
- Nie widzę takiej potrzeby. W Polsce jest wielu mądrych, dobrze przygotowanych ludzi, którzy potrafiliby te rzeczy zrobić bardzo dobrze, lepiej ode mnie. Ale cieszę się z dowodów uznania wysokich komisji, które uznają, że właśnie nam należą się nagrody, dyplomy czy wyróżnienia. To potwierdzenie tego, iż nie straciliśmy czasu...
- A Pan ceni ministra Kaczmarka?
- Ministra Kaczmarka cenię za konsekwencję w działaniu. Myślę, że frontalna krytyka, na jaką się natknął, jest efektem działania różnego typu grup interesów. Jego program podoba mi się i myślę, że jeśli doprowadzi go do końca, to będzie to z dużą korzyścią dla kraju.
- A jak Wiesław Kaczmarek zareagował na Pańskie sugestie zmian w PGNiG?
- Nie mam informacji, jakie jest zdanie ministra na temat pomysłów, które przekazałem. Nie wiem, czy te projekty, które przesłałem, spotkają się z jakimkolwiek oddźwiękiem ze strony Ministerstwa Skarbu. Mam nadzieję, że jeśli moje propozycje zainteresują ministra - to z pewnością jakaś reakcja na nie nastąpi... Uważam też, że ministerstwo jest w posiadaniu wielu projektów restrukturyzacji PGNIG S.A. swoich oraz innych zespołów czy też ludzi którzy mają na ten temat wiedzę i chcą w tej dziedzinie cos zrobić i osiągnąć. Ufam, że zostanie wybrany najlepszy projekt do realizacji z korzyścią dla kraju i naszego przemysłu.
- Dziękuję za rozmowę.
|
|
|
|
