Ostatnie dziesięć lat to okres poważnych zmian w sektorze energetycznym. Czasy, gdy słowo „konkurencja” wywoływało tylko uśmiech na twarzach przedstawicieli producentów i dystrybutorów energii bezpowrotnie minęły. Dzisiaj dużą rolę w zapewnieniu sobie trwałego miejsca w branży, odgrywają systemy informatyczne wspomagające działalność biznesową przedsiębiorstwa. W tym artykule postaramy się prześledzić, jakie możliwości oferują tego typu rozwiązania dla firm energetycznych w zależności od problemów, z jakimi się borykają.

Dla potrzeb naszych rozważań możemy przyjąć podział w zależności od formy własności przedsiębiorstwa czy też od stanu przemian w organizacji. Rozwiązania informatyczne dla każdego szczebla rozwoju firmy muszą być nieco inne, co bezpośrednio wiąże się z różnymi potrzebami.
Przedsiębiorstwa państwowe
Przedsiębiorstwa te borykają się z ogólnie pojętymi problemami zarządzania, a jednym z najistotniejszych - jest brak możliwości przeniesienia strategii firmy na poziom operacyjny. Możliwość ta w praktyce oznacza stopień, w jakim możemy zarządzać organizacją i sterować procesami, które w niej zachodzą. Szczególnie istotne jest to w zakresie planowania i monitorowania kosztów działalności.
Dla przedsiębiorstw państwowych, podstawowym z rozwiązań finansowych, jakie są wymagane dla skutecznego zarządzania kosztami jest System Budżetowania. Ważne jest jednak, aby planowanie i monitorowanie kosztów odbywało się jednocześnie na poziomie strategicznym (zarząd) oraz operacyjnym (poszczególne wydziały). System budżetowania jest często jednym z pierwszych rozwiązań finansowych wdrażanych w przedsiębiorstwie. Pozwala bowiem w sposób znaczący zapanować nad kosztami. Dla skutecznego wdrożenia takiego systemu konieczne jest również powołanie w firmie Rady Budżetowej – ciała koordynującego prace nad kolejnymi wersjami budżetu. Z technicznego punktu widzenia, system taki powinien być w dużym stopniu niezależny od zmian systemów informatycznych stanowiących dla niego źródła informacji o ponoszonych kosztach, co oznacza możliwość ciągłego budżetowania oraz realizacji budżetu, przy równoległej zmianie systemów operacyjnych (np. wdrożenie systemu klasy ERP).

Przedsiębiorstwa prywatyzowane lub restrukturyzowane
W takim stanie znajduje się spora część producentów energii w Polsce. Problem, z jakim mają do czynienia zarządy takich spółek to umiejętność reagowania na zmiany w firmie i jej otoczeniu. Do zmian tych należą z pewnością: ograniczanie kosztów działalności podstawowej poprzez wydzielanie spółek, przygotowania do konkurencji na rodzimym i europejskim rynku energii oraz istotne zmiany wywołane regulacjami prawnymi.
Przedsiębiorstwa restrukturyzowane, niezależnie od formy własności, borykają się z koniecznością reagowania na zmiany w samej firmie, za czym muszą podążać systemy wspomagające zarządzanie. Zmienia się struktura organizacyjna, rodzaje budżetowanych kosztów, zwiększa się ilość cykli budżetowych. Ze struktur firmy wydzielane są spółki zależne, co powoduje konieczność nowego spojrzenia na rolę informatyki w przedsiębiorstwie. Wydzielenie na przykład spółki remontowej może spowodować, że firma macierzysta nie będzie zainteresowana wdrażaniem u siebie pełnego systemu remontowego klasy ERP, a jedynie systemu budżetowania remontowego. W takim wypadku większej roli nabiera system nadzoru nad inwestycjami i umowami. Budżetowanie remontowe i monitorowanie inwestycji należy postrzegać jako kolejne składowe zintegrowanego rozwiązania, pozwalającego na zarządzanie finansami firmy. Prywatyzacja lub poważna restrukturyzacja firmy to również moment, w którym coraz większą wagę zaczyna się przywiązywać do części przychodowej działalności oraz do procesów wewnętrznych dotyczących zarówno technologii, jak i potencjału ludzkiego. W celu bieżącej oceny wielu różnych czynników, od których zależy dalsze istnienie przedsiębiorstwa stosuje się często oprócz raportowania, system oparty na wskaźnikach obrazujących np. koszt na jednego pracownika, koszt na jednostkę produkcji.

Grupy kapitałowe
Jest to stan, do którego zmierza większość polskich przedsiębiorstw energetycznych. Konsolidacja rynku energetycznego to nieodwracalny fakt, który spowoduje powstanie grup typu multi-utility, a dla producentów energii oznacza ekspansję w zakresie dystrybucji i obrotu energią elektryczną. Problem, który dominuje w grupie to łączenie i konsolidacja niejednorodnych organizacji, tym trudniejsze, że często firmy wchodzące w skład grupy pozostają odrębnymi prawnie podmiotami.
Grupy kapitałowe stanowią największe wyzwanie dla firm konsultingowych i dostawców rozwiązań informatycznych. Często wydaje się, że jedynym sposobem na sprawne działanie grupy jest wdrożenie we wszystkich firmach grupy jednego systemu ERP. Jest to przedsięwzięcie bardzo kosztowne i opierające się na ryzykownym założeniu, że możliwa jest daleko idąca unifikacja dystrybutora i producenta energii oraz kopalni na poziomie procesów biznesowych. Podejście takie powoduje również, że inwestycje poniesione przez poszczególne spółki grupy na informatyzację w obszarach zastępowanych systemem ERP są bezpowrotnie tracone. Tak wielki wysiłek może nie przynieść spodziewanych rezultatów i wydaje się, że korzystniejsze jest skupienie się na tym, jak można zintegrować dane pochodzące z systemów użytkowanych w spółkach, w celu uzyskania wiedzy koniecznej do podejmowania decyzji strategicznych na poziomie zarządu grupy. Wymaga to zbudowania korporacyjnej hurtowni danych, która pozwoli na przedstawienie skonsolidowanych sprawozdań finansowych grupy oraz raportowanie na poziomie strategicznym. W odróżnieniu od ERP, systemy takie jak: budżetowanie operacyjne i strategiczne, budżetowanie remontowe, monitorowanie inwestycji czy analizy wskaźnikowe, znakomicie nadają się do wdrożenia w ramach grupy kapitałowej. Dobrym przykładem są tu analizy wskaźnikowe, niezmiernie przydatne do mierzenia wydajności całego koncernu oraz poszczególnych podmiotów. Prawidłowo zbudowany system informacyjny wspomagający analizy wskaźnikowe potrafi zbierać informacje z niejednorodnych systemów użytkowanych przez uczestników grupy, a następnie prezentować je w jednolitej formie, chociażby takiej jak Zrównoważona Karta Wyników.
*
Skuteczne przeprowadzenie firmy przez okres burzliwych zmian wewnątrz organizacji, jak i otoczeniu, wymaga stosowania skutecznych narzędzi analitycznych wspomagających zarządzanie. Istotne jest, aby nie angażować całego wysiłku we wdrażanie kolejnych wersji systemów operacyjnych, ale raczej skupić się na rozwiązaniach dających konkretną wiedzę potrzebną do zarządzania firmą czy koncernem.

W kolejnym artykule z tej serii przedstawimy konkretne rozwiązania informatyczne proponowane przez firmę SAS Institute, w zakresie zarządzania finansami firm energetycznych.