|
Aktualności
|
|
Informacje
Numery
Numer 06/2007
Skazane na śmierć (cz. 3)
|
|
|
Autor: opr. red.
|
Data publikacji: 03.07.2007 22:54
|
Cień 2003 roku
Za potencjalnym partnerem dla Orlenu rozglądano się już na długo przed tym, jak Grupa Lotos S.A. zadebiutowała na giełdzie. Decyzja Ministra Skarbu z początku 2004 roku o dokapitalizowaniu gdańskiego koncernu akcjami rafinerii południowych i spółki wydobywczej Petrobaltic S.A. była wyraźnym sygnałem wskazującym na konieczność zintensyfikowania tych działań, i tak też się stało. Grunt zdawał się wręcz palić pod nogami.
|
Wyniki z ostatnich kwartałów były alarmujące. Orlen wyraźnie przegrywał walkę o klienta na południu Polski ze spółką Slovnaft. Koncern zza naszej południowej granicy w drugiej połowie 2003 roku sprzedał w Polsce przeszło 500 000 ton paliwa i, jak szumnie zapowiadał jego menedżment, przymierzał się do poprawienia tego rezultatu. Słowacka spółka po umocnieniu swej pozycji w południowo–wschodniej części kraju, gdzie wykorzystała dogodne położenie, posiadając bazę zlokalizowaną bliżej Krakowa, Rzeszowa czy Tarnowa niż polscy konkurenci, przygotowywała się do ekspansji na Śląsku.
Kłopoty nie ograniczały się zresztą tylko do Slovnaftu. Również inni rywale nie próżnowali. Tymczasem w Orlenie nie działo się najlepiej. W 2003 roku odnotował 2% spadek sprzedaży i – co gorsza – aż 4% produkcji. Na domiar złego płocki koncern nie przedstawiał żadnych planów naprawczych. Z jednej strony dominowały w nim obawy przed wkroczeniem na rodzinny rynek rosyjskich spółek, ale z drugiej nikomu nie był znany jakikolwiek pochodzący stąd projekt czy też pomysł, jak radzić sobie z ekspansją zagranicznych konkurentów na rodzimym rynku.
Orlen, Mol – dwa bratanki...?
Uwagę w Orlenie całkowicie absorbowały prace nad strategią pozwalające zaistnieć mu w pełnym tego słowa znaczeniu na arenie międzynarodowej, choćby tej najbliższej regionalnej. Przymierzano się między innymi do przejęcia czeskiego Unipetrolu, kooperacji z MOL-em. W zacieśnieniu współpracy z tym ostatnim pokładano przypuszczalnie nadzieję na ograniczenie aktywności na terenie Polski należącego doń Slovnaftu. Plany te zupełnie nijak miały się do istniejących realiów, najdelikatniej to ujmując, mijały się z rzeczywistością. Rząd węgierski, przypuszczalnie nie orientujący się w sytuacji dość dokładnie, bo trudno go posądzać o złą wolę, podjął bowiem decyzję o skierowaniu na giełdę w Budapeszcie niemal połowy z pozostającego dotąd jeszcze w dyspozycji państwa 23% pakietu akcji tego przedsiębiorstwa. O transakcji swapowej polegającej na wzajemnej wymianie papierów między PKN Orlen, włączając posiadane przez Naftę Polską – w gestii Ministra Skarbu spoczywało ich 27%, i MOL-em mowy być już nie mogło, bo też takiej w stolicy Węgier nie przewidywano. PKN Orlen mógł rzecz jasna po prostu nabyć skierowane do publicznego obrotu udziały MOL-a na parkiecie i stać się współwłaścicielem firmy przy zachowaniu wszelkich standardowych procedur, ale na to najzwyczajniej środków nie posiadał.
Między modernizmem
a konformizmem
To, czym dysponował, a precyzyjniej – po co potencjalnie mógł sięgnąć, miało już swoje przeznaczenie. Inwestycje w nowe technologie i bieżące prace modernizacyjne zdawały się być przysłowiowym workiem bez dna. Konieczność ich przeprowadzenia trudno byłoby zresztą zanegować. Słabe wyniki sprzedaży za 2003 rok, niepokojące wieści z południowo–wschodniej części kraju, gdzie koncern tracił klientów na rzecz swego słowackiego konkurenta, potwierdzały ten stan rzeczy. Pośpiech był nie tylko wskazany ale też niezbędny. W Płocku skoncentrowano się na redukcji kosztów i rozbudowie petrochemii. W kontekście zmian zachodzących na rynkach naftowych od drugiej połowy 2003 roku, kiedy to kurs baryłki ropy w niepokojąco szybkim tempie zaczął piąć się w górę, sukcesywnie bijąc cenowe rekordy notowań, wybór takiej strategii działania nie wydawał się najszczęśliwszy. Jeśli na domiar wszystkiego dodać do tego brak jakichkolwiek, choćby najmniejszych – ze względu na przewagę w świecie popytu nad podażą surowca, widoków na wyhamowanie rysującego się wyraźnie już wówczas trendu wzrostowego, była ona zwyczajnie zła. Cięcie kosztów i zwiększenie możliwości przerobowych podniosło wartość firmy, niestety jednak głównie księgową i to w stopniu daleko mniejszym, niż mogłoby się to stać za sprawą sięgnięcia po upstream. Dlaczego zatem wybrano taki właśnie wariant rozwoju? Podejmujący decyzję potrafiliby zapewne wymienić dziesiątki argumentów mogących to w mniej lub bardziej przekonujący sposób wyjaśnić. W wyliczance zabrakłoby tylko jednego, ale za to najważniejszego powodu: obaw tego kręgu przed wzięciem na swe barki odpowiedzialności, jaka wiązała się z wejściem w posiadanie własnych złóż surowcowych.
Presja otoczenia
Polityczna poprawność nakazywała prowadzenie rozmów w sprawie upstreamu, oczywiście wstępnych i tylko z tymi najbardziej znanymi z naftowego bogactwa, bo potencjalny nagłówek artykułu prasowego czy newsa w Wiadomościach typu „Orlen z Arabii?” brzmiał znacznie poważniej niż „Orlen z Gabonu?” bądź co gorsza „Zauralski Orlen?” Ten ostatni byłby zresztą zupełnie nie do zaakceptowania. Liczył się wyłącznie efekt propagandowy, realizmem całego przedsięwzięcia nikt sobie głowy nie zawracał. Instynkt samozachowawczy członków zarządu PKN Orlen, odnosi się to zresztą w podobnej mierze do Grupy Lotos i PGNiG, nakazywał podjęcie, a nie sfinalizowanie negocjacji. Innymi słowy znacznie cenniejsze były wirtualne dostawy gazu czy ropy z Norwegii niż fizycznie namacalne z Federacji Rosyjskiej. Konformizm menedżmentu polskich spółek paliwowych, będący prawdziwą kwintesencją serwilizmu i służalczości wobec sił politycznych zasiadających u steru pastwa bądź szykujących się do jego przejęcia, wprowadził rodzimy sektor w świat fobicznych lęków i zaklinanej rzeczywistości. Wepchnięty w nią PKN Orlen złożony został na stole ofiarnym kultu adoracji polityków, który wśród członków zarządu płockiego koncernu miał swych najzagorzalszych wyznawców.
Kolejne decyzje choć hamowały rozwój spółki, tkwiącej na tle swych regionalnych konkurentów w głębokim marazmie i stagnacji, odpowiednio uzasadnione cieszyły się pełnym uznaniem i poparciem w sejmowych kuluarach. Wystarczyła informacja o przejęciu przez Jukos od Williams International kompleksu w Możejkach uwzględniająca potencjał przerobowy tamtejszej rafinerii i zawierająca ostrzeżenie o możliwości skierowania na rodzimy rynek pochodzących stąd benzyn silnikowych, aby zapalić w Płocku zielone światło dla inwestycji służących takiej samej produkcji. Dane o spadającym popycie na ten typ paliwa zupełnie bagatelizowano.
Pod prąd
Po części za sprawą obecności Jukosu w Możejkach ponownie ożyła dyskusja na temat konieczności połączenia dwóch największych polskich firm paliwowych. Po złożeniu teki ministra skarbu przez Piotra Czyżewskiego, prezes Orlenu Zbigniew Wróbel liczył na poparcie w tej sprawie nowego szefa resortu Zbigniewa Kaniewskiego. Nadzieje te nie były, na co wskazywały deklaracje tego ostatniego, całkowicie bezpodstawne. Ze zrozumiałych względów zdecydowanie sprzeciwiał się im zarząd Grupy Lotos. Opór ten, jak mogło się wydawać, nie miał większego znaczenia, gdyż państwo, którego interes reprezentował minister, było nadal jedynym właścicielem przedsiębiorstwa. Zwolennicy fuzji nie wzięli jednak pod uwagę siły i skuteczności oddziaływania gdańskiego lobby. W marcu 2004 roku w obliczu jednoznacznie nieprzychylnej opinii posłów niemal wszystkich klubów parlamentarnych, minister skarbu ostatecznie wycofał swe wsparcie dla projektu. Inkorporacyjne plany Orlenu wobec Grupy Lotos poszły w rozsypkę. Ich fiasko okazało się jeśli nie śmiertelnym, to przynajmniej bardzo dotkliwym ciosem dla procesów konsolidacyjnych w polskim sektorze paliwowym. Nie negując konieczności działań w tym kierunku, dokonano zwrotu w dokładnie przeciwną stronę. Postąpiono zupełnie inaczej niż sugerowały to, czy wręcz nakazywały, światowe trendy i co ważniejsze rodzime potrzeby.
Niebezpieczne związki
O ile kwestia superfuzji na arenie krajowej została na długie lata definitywnie zamknięta, to skrzyła się jeszcze iskierka nadziei na możliwy związek Orlenu z MOL-em. Niemniej płomień ten był nader wątły. Rozmowy na szczeblu ministerialnym straciły większy sens po tym, gdy w rękach rządu węgierskiego pozostało jedynie 12,2% akcji ich rodzimego koncernu naftowego, i musiały być kontynuowane przez zarządy obu spółek. Do tego nikt się jednak nie palił. Płocki koncern nie miał środków, aby skierować na budapeszteńską giełdę odpowiednią ofertę kupna udziałów węgierskiej spółki, o czym już wspomniano, a władze tej ostatniej przyjęły postawę wyraźnie wyczekującą. Z końcem kwietnia 2004 roku upłynął termin ważności parafowanego przez strony 6 miesięcy wcześniej listu intencyjnego w sprawie fuzji. Nikt nie kiwnął nawet palcem, aby posunąć rozmowy na ten temat do przodu. W rezultacie, wbrew pierwotnym założeniom z listopada 2003 roku, warunków współpracy między polską a węgierską spółkami paliwowymi mających między innymi: przynieść oszczędności, ułatwić im ekspansję na terenie Czech i Rumunii i docelowo w ciągu kolejnych trzech lat przyczynić się do ich połączenia – nie wynegocjowano. Według wyrażanych wówczas w naszym ministerstwie skarbu opinii inicjatywę przejawiać powinni w tej sferze Węgrzy. Stanowisko to wydawało się zupełnie niezrozumiałe, czytelny był za to powód braku zaangażowania polskiego. W Płocku, a przede wszystkim w Warszawie, niepokój budziły coraz bardziej zażyłe związki MOL-a z rosyjskim kapitałem. Za szczególnie niepożądane uznano relacje łączące węgierską spółkę z Gazpromem. Za pośrednictwem kontrolowanego przezeń AEB Banku należał on do udziałowców potencjalnego partnera Orlenu i, co ważniejsze, doskonale z nim kooperował, systematycznie poszerzając zakres współpracy. Wspólne projekty, inwestycje i przedsięwzięcia nie wskazywały, aby relacje te mogły w najbliższej przyszłości ulec rozluźnieniu.
Na podbój
MOL czerpał zresztą z tego pełnymi garściami, wyrastając powoli na regionalnego potentata. Prócz Slovnaftu posiadał też czwartą część udziałów chorwackiego INA, mocno angażując się na dużym i chłonnym rynku serbskim. Nie mniej imponująco przedstawiały się stan majątkowy spółki w sektorze gazowym i pochodzące stąd profity.
Dysponując potężną siecią dystrybucji i znacznym potencjałem rafineryjnym, zarząd węgierskiego koncernu wyhamował tempo rozbudowy struktur poziomych na rzecz działań zmierzających do uzyskania upstreamu i uruchomienia pełnego cyklu aktywności gospodarczej w branży naftowej, czyli od wydobycia poprzez przerób do sprzedaży detalicznej. Odstąpienie od dotychczasowej strategii rozwoju w reakcji na postępujący wzrost cen surowca okazało się, co potwierdza się obecnie, bardzo trafną decyzją. Gdy latem 2004 roku austriacki OMV złożył Węgrom propozycję połączenia sił celem starań o Orlen, spotkał go spory zawód. Oświadczenie wydane po posiedzeniu rady dyrektorów MOL-a nie pozostawiało żadnych wątpliwości: Ważniejsze jest wykorzystanie do maksimum uzyskanej już pozycji, jak też sięgnięcie po kolejne okazje do ekspansji, takie jak zakupy międzynarodowych zasobów ropy naftowej i gazu. Koncernu nie interesowały kolejne związki z spółkami paliwowymi w Europie Środkowej, lecz dostęp do złóż.
W Orlenie przyjęto zgoła odmienną taktykę. Płocki koncern skupił swe wysiłki na rozbudowie struktur poziomych z zachowaniem dotychczasowego zakresu działalności obejmującego przerób surowca oraz magazynowanie i sprzedaż hurtową i detaliczną swych produktów. Jeszcze w 2003 roku wszedł w posiadanie 494 stacji benzynowych w Niemczech, kupując je od BP za skądinąd niewygórowaną kwotę 141 mln USD, rok później nabył 62,9% udziału w czeskim Unipetrolu, przejmując de facto kontrolę nad nim. Uwieńczeniem tryumfalnego pochodu stał się osławiony zakup kompleksu Możejkach w 2006 roku.
Zamek na piasku
Zdobycze prezentują się nader okazale, niestety głównie na reklamowych folderach. Spodziewanych korzyści jak nie było, tak nie ma, pozostają jedynie ogromne koszty związane z ich utrzymaniem i modernizacją. W pierwszym roku swej obecności na niemieckim rynku spółka zależna PKN Orlen Deutschland przyniosła płockiemu koncernowi niemal 30 mln USD strat. Kwotowo nie było to wiele, wiadomo: początki zawsze są trudne i z jakimś „frycowym” neofita musi się liczyć, choć dodatkowy koszt sięgający czwartej części inwestycji trudno bagatelizować. Kolejny rok okazał się już korzystniejszy, stąd Orlen poszedł w przysłowiowe zaparte i, starając się obniżyć koszty własne, nabył w grudniu 2006 roku następne 60 stacji w północnych landach, zgodnie z składanymi deklaracjami dążąc do zapewnienia sobie na rynku w tym regionie Niemiec większego, 7–10% udziału w detalicznym obrocie paliwami. Przypuszczalnie jednak całe przedsięwzięcie służy jedynie podniesieniu wartości posiadanej w Niemczech sieci i sprzedaży jej z zyskiem. W razie gwałtownych podwyżek cen surowca, wątpliwe bowiem, aby przy niskich marżach obowiązujących w takim przypadku za naszą zachodnią granicą, mógł stawić czoła konkurentom zarabiającym nie tylko na przerobie i obrocie, ale przede wszystkim na wydobyciu.
O ile Orlen ma szansę nie stracić w Niemczech a nawet przysłowiową „odrobinkę” zyskać, o tyle rokowania superinwestycji na Litwie nie wyglądają najlepiej. Czarne scenariusze przyrównujące odciętą od ropy rafinerię w Możejkach do "najdroższej kupy złomu" znalazły niestety potwierdzenie w rzeczywistości. Pierwsze miesiące nowego nabytku przyniosły zamiast spodziewanych zysków rekordowe straty, i w przeciwieństwie do sytuacji Orlen Deutschland, nie ma absolutnie żadnych perspektyw, aby cokolwiek w tej sferze mogło się zmienić. Nić rosyjskiej „Przyjaźni” nie sięga już Możejek, i nie wiadomo, ile jeszcze ropy przepłynie tym rurociągiem, zanim tu dotrze. Przypuszczalnie nie stanie się to w najbliższych latach. Nie istnieje jakakolwiek możliwość zapewnienia Możejkom zaopatrzenia inną drogą, pozwalającego wykorzystać pełnię mocy przerobowych rafinerii. W najbardziej optymistycznym z realistycznych wariantów, inwestycja ta nigdy nie zwróci się Orlenowi, ale kiedyś przestanie generować straty.
W tym kontekście nietrudno zrozumieć opór Grupy Lotos przed połączeniem z płockim koncernem. Straty, jakie ponosi z tytułu politycznej poprawności, kupując w ramach działań dywersyfikacyjnych najdroższy na świecie surowiec na Bliskim Wschodzie, są niewielkie w stosunku do ciężaru, jaki spoczął na barkach płockiego koncernu.
Inwestorzy giełdowi lokujący oszczędności w akcjach polskich spółek paliwowych z prawdziwą zazdrością przyglądać się mogą węgierskiemu MOL-owi, i to bynajmniej nie tylko ze względu na dwukrotnie szybszą, niż jest to w przypadku płockiego koncernu, kapitalizację. Nadrzędność polityki nad ekonomią, niedokończony proces prywatyzacji, zaniechana konsolidacja nie stanowią bowiem stabilnego gruntu dla rozwoju naszych rodzimych spółek tego sektora. Stracony czas nie łatwo będzie nadrobić, a z obecnym potencjałem stanowią jedynie łup dla pozostałych koncernów branżowych, doceniających wielkość i chłonność polskiego rynku.
(pk)
|
|
|
|
