|
Aktualności
|
|
Informacje
Numery
Numer 11/2004
O ryzyku i energii elektrycznej. A co jeżeli się mylę?
|
|
|
Ryzyko jest nieodłącznie związane z każdą działalnością ukierunkowaną na osiągnięcie zaplanowanych wyników. Samo w sobie nie jest niczym złym. Staje się jednak zagrożeniem w chwilach jego lekceważenia, sytuacjach niedoszacowania i niewłaściwego zarządzania lub wtedy, gdy stanowi element zaskoczenia.
|
Uświadomienie sobie tego, co może przebiec odmiennie niż zakładamy, jest jednym z kluczowych instrumentów w zapobieganiu problemom w przyszłości. Jest to bardzo ważne dla przedsiębiorstw elektroenergetycznych, zwłaszcza w warunkach postępującej liberalizacji rynku elektroenergetycznego.
Wprowadzenie mechanizmów konkurencji na rynku energii elektrycznej powoduje zasadniczą zmianę zasad działania podmiotów na nim funkcjonujących. Zmienia się filozofia biznesowa przedsiębiorstw elektroenergetycznych, której rezultatem staje się dążenie do wzrostu efektywności. Jest ona jednak uzależniona od wyraźnego określenia kluczowych kompetencji i obszaru przewagi konkurencyjnej nad innymi uczestnikami rynku. Może to dotyczyć zarówno zagadnień stricte rynkowych, takich jak strategia produktu, cen, obsługi klientów, jak również unikalnych kompetencji w zakresie zarządzania relacjami z dostawcami oraz efektywności organizacyjnej.
Rosnące znaczenie, szczególnie w warunkach dynamicznych zmian rynkowych i nasilającej się konkurencji, ma zapewnienie bezpiecznej działalności przedsiębiorstwa poprzez utrzymanie jego płynności finansowej i stabilności funkcjonowania. Jest to istotne w przypadku uczestników rynku energii elektrycznej, którzy z uwagi na wyjątkową specyfikę towaru, jakim jest energia elektryczna, są narażeni są na znaczną niepewność i wynikające z niej potencjalne straty. Tak więc kwestia bezpieczeństwa i ograniczenie dowolności podejmowania decyzji stanowią podstawę do formułowania strategii rynkowej i procedur regulujących działalność operacyjną.
Nowe warunki funkcjonowania uczestników rynku energii elektrycznej są bezpośrednio związane z powstaniem nowych ryzyk i zagrożeń, których poziomem nie można w prosty sposób zarządzać w oparciu o dotychczas stosowane narzędzia. Pociąga to za sobą konieczność budowy w przedsiębiorstwach nowego obszaru – scentralizowanego zarządzania ryzykiem. Zanim to jednak nastąpi, należy precyzyjnie określić, czym będzie się on zajmował. Pierwszym krokiem jest więc uświadomienie sobie, czym tak naprawdę jest ryzyko. Oczywiście można bez końca rozwodzić się na temat definicji ryzyka, dlatego proponujemy już na wstępie założyć, że ryzyko to możliwość wystąpienia niepożądanego wyniku.
Jako ryzyko można rozumieć niebezpieczeństwo polegające na tym, że zdarzenia i akcje mające miejsce zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w jego otoczeniu, poprzez swoje oddziaływania mogą utrudniać bądź uniemożliwiać osiągnięcie strategicznych i operacyjnych celów organizacji. Ryzyko odnosi się więc do możliwości odstępstwa od sytuacji założonej i związane jest zawsze z możliwością pogorszenia oczekiwanych wyników finansowych.
Ryzyko jest częścią każdej decyzji biznesowej
Nie ma mowy, aby powstający konkurencyjny rynek energii elektrycznej mógł być w tej kwestii jakimkolwiek wyjątkiem. Różnorodność i natężenie ryzyk powstających w trakcie produkcji i handlu energią elektryczną sprawiają, że problematyka zarządzania ryzykiem staje się istotna dla wszystkich uczestników tego rynku. Deregulacja i liberalizacja sprawiły, że ten sektor gospodarki wiąże się z olbrzymimi wyzwaniami dla osób zarządzających ryzykiem.
Oznacza to ogromne zmiany w funkcjonowaniu uczestników rynku energii oraz powstanie nowych warunków w zakresie ryzyka. Wszyscy znają specyfikę rynku, jego strukturę oraz potencjalne zagrożenia. Pomimo to co jakiś czas opinia publiczna informowana jest o dramatycznych problemach finansowych firm funkcjonujących na zliberalizowanym rynku energii elektrycznej. Dlaczego tak się dzieje? Może właśnie wśród powodów takich sytuacji jest brak ostrożności i lekceważenie ostrzeżeń właściwych służb, a może wręcz nieprzykładanie właściwej wagi do zarządzania ryzykiem przez niektóre przedsiębiorstwa.
Następuje radykalna zmiana warunków funkcjonowania przedsiębiorstw handlujących energią elektryczną. W momencie wprowadzenia konkurencji do ich działalności, dobro jakim była do tej pory energia elektryczna, zmieniło status i stało się towarem, który uczestnicy konkurencyjnego rynku muszą obecnie kupować i sprzedawać na coraz bardziej zmiennym, a jednocześnie przejrzystym rynku.
Poszukiwanie sposobów ograniczania kosztów transakcji sprawia, że rosnący udział w handlu posiadają elektroniczne platformy handlowe. Rozwijają one zestandaryzowane produkty, umożliwiają handel z dostawą w różnych okresach i dostarczają przejrzystej informacji o cenach rynkowych.
W ten sposób, po raz pierwszy poziom informacji o sytuacji na rynku oraz możliwości konkurowania nawet niewielkich przedsiębiorstw obrotu są zbliżone do posiadanego przez wielkie koncerny elektroenergetyczne. Wykorzystanie internetu i telefonu do realizowania transakcji w oparciu o ramowe umowy handlowe znacząco przyśpiesza sam handel energią. Niestety, niesie to ze sobą również poważne zagrożenia znacznych wahań cen. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa na zliberalizowanym rynku energii elektrycznej jest w takiej sytuacji stale związane z ryzykiem, z kolei jego podejmowanie staje się warunkiem koniecznym osiągania strategicznych celów przedsiębiorstwa.
Znaczenie zarządzania ryzykiem dla uczestników rynku energii elektrycznej
Dzisiejsze rynki są dalekie od teoretycznego modelu konkurencji doskonałej. Istnieje wiele obszarów funkcjonowania dostawców energii elektrycznej (od zagadnień związanych z regulacją rynku, przez niepewność co do uregulowań prawnych aż po zmienność cen i możliwość bankructwa kontrahentów), które sprawiają, że zarządzanie ryzykiem staje się cennym ogniwem kierowania działalnością każdego uczestnika rynku energii elektrycznej. Przemiany w otoczeniu znajdują swe odbicie w przebudowie ich wewnętrznej struktury organizacyjnej. Jedną z takich rewolucyjnych zmian jest wdrożenie zintegrowanego zarządzania ryzykiem, centralizującego i rozwijającego procesy realizowane do tej pory przez różne komórki organizacyjne oraz wdrażającego nowe techniki identyfikacji, określania wartości i raportowania ryzyka.
Celem zarządzania ryzykiem jest minimalizowanie niezabezpieczonego, nieoczekiwanego i zbyt wysokiego ryzyka oraz maksymalizacja relacji wyników przedsiębiorstwa do podejmowanego ryzyka. Powinno ono dawać jasny obraz wszystkich ryzyk, na które narażone jest przedsiębiorstwo, informować, w jaki sposób jego portfele powinny zachowywać się w określonych sytuacjach oraz identyfikować instrumenty i techniki, które powinny być wykorzystane do zarządzania poziomem ryzyka. Proces ten powinien koncentrować się na kluczowych ryzykach, mogących spowodować największe straty w poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Należy pamiętać jednak, że zarządzanie ryzykiem nie powinno niweczyć możliwości wykorzystywania szans, które niesie ze sobą konkurencyjny rynek.
Określanie poziomu ryzyka oraz jego raportowanie pozostaje jeszcze obecnie znacznym wyzwaniem dla większości uczestników rynku energii elektrycznej. Borykają się oni z ograniczonym dostępem do zasobów i kompetencji, które dotyczą zarówno braku danych, jak i wiedzy odnośnie do sposobów ich analiz. Jednakże bez względu na stopień zaawansowania zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie, jego kierownictwo zmuszone jest do ciągłego podejmowania decyzji w warunkach ryzyka. Podstawą do podejmowania jakichkolwiek działań, mających prowadzić do ograniczania ryzyka, jest określenie wartości potencjalnych, niepożądanych odchyleń od planowanych wyników, które to mogą być następstwem ryzyka. Jest to o tyle ważne, że dopiero precyzyjna informacja o poziomie przyszłego ryzyka pozwala określić dopuszczalne koszty jego ograniczania.
Wyniki oceny wartości ryzyka mają wpływ nie tylko na podejmowanie decyzji operacyjnych, ale także na strukturę kapitałową przedsiębiorstw. Na tej podstawie, zawiązując odpowiednio wysoki kapitał ryzyka, kierownictwo przedsiębiorstwa elektroenergetycznego może dążyć do zapewnienia jego niezakłóconej wypłacalności i obniżenia przyszłego kosztu pozyskania niezbędnego kapitału.
Stabilizacja wyników finansowych przedsiębiorstwa, będąca efektem wdrożenia odpowiednich instrumentów zarządczych, prowadzących do unikania nieprzewidzianych strat, pozwala uzyskać poprawę ratingów finansowych u kontrahentów przedsiębiorstwa, co wpływa na poprawę warunków jego współpracy z otoczeniem i wzrost rentowności. Taka sytuacja prowadzi zaś w efekcie do wzrostu wartości dodanej generowanej przez przedsiębiorstwo.
Ryzyko a tworzenie wartości
Zarządzania ryzykiem nie należy postrzegać wyłącznie w kategoriach analizy potencjalnych zagrożeń, czy niezrealizowanych strat. Proces ten nie powinien skupiać się jedynie na identyfikacji i analizie ryzyka, ale być ściśle skorelowany z tworzeniem wartości w przedsiębiorstwie elektroenergetycznym. Jego celem powinno więc być optymalizowanie relacji zwrotu z prowadzonej działalności i podejmowanego ryzyka.
Zrozumienie ryzyka związanego z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa jest podstawą do zdefiniowania zagrożeń dla tworzenia w nim wartości, którą oceniają jego właściciele oraz potencjalni inwestorzy. Ma to szczególny wpływ na ich wymagania odnośnie do kosztu kapitału, który decydują się powierzyć dostawcy energii elektrycznej. Inwestorzy analizują, czy wyniki finansowe przedsiębiorstwa są skorelowane z wysokością podejmowanego ryzyka oraz czy została zapewniona odpowiednia skuteczność zabezpieczenia ich interesów przez zarząd przedsiębiorstwa. Takie podejście sprawia, że kluczowego znaczenia nabiera pomiar wyników działalności z uwzględnieniem ryzyka, który powinien objąć kluczowe obszary biznesowe w przedsiębiorstwie. Wdrożenie zarządzania ryzykiem musi gwarantować wzrost wartości firmy oraz jej standingu finansowego, zapewniając uniknięcie niezamierzonego wydatkowania środków finansowych i niszczenia wartości w jednostce gospodarczej.
Znajduje to swoje odzwierciedlenie w efektach procesu zarządzania ryzykiem. Optymalizacja relacji zwrot/ryzyko wpływa na alokację zasobów w przedsiębiorstwie. Zasoby są inwestowane w tych segmentach jego działalności biznesowej, które charakteryzują się największą stopą zwrotu w porównaniu do podejmowanego ryzyka. Poprzez wprowadzenie do kalkulacji cen kosztu kapitału, niezbędnego do zabezpieczenia wypłacalności przedsiębiorstwa, następuje z kolei ich powiązanie z rzeczywistym profilem ryzyka określonych transakcji. W efekcie, koszt, a więc i cena, rosną wraz ze wzrostem ryzyka transakcji.
Ważne jest, aby organizacja, wykorzystując zaawansowane modele do szacowania ryzyka, nie zawierzała wyłącznie płynącym z nich informacjom, gdyż są one jedynie częścią całego procesu zarządzania ryzykiem. Jeżeli jego celem jest rozpoznanie ryzyka, to raporty, bazujące jedynie na liczbach, mogą nie dostarczać wszystkich niezbędnych informacji, gdyż aby zapewnić efektywność zarządzania ryzykiem, powinno się bazować na ciągłym dialogu wewnątrz przedsiębiorstwa, wspierającym proces podejmowania decyzji.
Oczywiście w wielu przypadkach jest to związane z zasadniczymi zmianami w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Objawiają się one demonstrowaniem zaangażowania najwyższego kierownictwa w troskę o profil ryzyka przedsiębiorstwa oraz ustalanie zasad, które będą spajać kulturę korporacyjną i wartości przedsiębiorstwa z celami polityki zarządzania ryzykiem. Należy ułatwiać otwartą komunikację w zakresie dyskusji celów zarządzania ryzykiem, profilu ryzyka, dotychczasowych doświadczeń oraz najlepszych praktyk. Istotnym jest umożliwienie nauki organizacji, tak aby nie powtarzać błędów popełnianych przez inne firmy.
Podczas, gdy jedna strona zarządzania ryzykiem skupia się na procesach, systemach i raportowaniu, druga koncentruje się na ludziach, umiejętnościach, kulturze, wartościach i motywacji. Ta właśnie strona zarządzania ryzykiem powinna znajdować swoje odzwierciedlenie w uwzględnieniu ryzyka w pomiarze wyników działalności oraz systemie motywacyjnym.
Nieuświadomiony potencjał strat
Teza, że nie należy powielać błędów, które wystąpiły w przeszłości, może być traktowana jako swoisty truizm. Niewłaściwym podejściem jest jednak koncentracja wyłącznie na zdarzeniach, które miały miejsce wcześniej. Bez względu na to, jak sprawnie przewidujemy przyszłość i jak efektywne funkcjonują w przedsiębiorstwie systemy prognostyczne, sytuacja nie zawsze rozwija się tak, jak zakładaliśmy wcześniej. Kluczowym zagadnieniem jest dlatego precyzyjne zrozumienie wrażliwości prognoz co do poprawności poczynionych założeń.
Niezmiernie ważna jest w tym momencie odpowiedź na bardzo proste pytanie: a co, jeżeli się mylę? Zawsze istnieje możliwość pomyłki. Sprawia to, że projektowany system zarządzania ryzykiem powinien zakładać wyższy jego poziom, niż jesteśmy w stanie przewidzieć, bazując jedynie na posiadanym doświadczeniu. Można nawet przewrotnie stwierdzić, że im przedsiębiorstwo ma bogatsze doświadczenia w zmaganiach z ryzykiem, tym bardziej uniwersalne systemy kontroli i zarządzania ryzykiem tworzy. Dzieje się tak, ponieważ chce się ono zabezpieczyć także przed tymi ryzykami, których jego kierownictwo i personel jeszcze dziś sobie nie uświadamiają. W momencie zaistnienia zdarzeń, które mogą negatywnie wpłynąć na efekty gospodarowania w przedsiębiorstwie, dzięki uniwersalności przyjętych zabezpieczeń, ograniczony jest wpływ ryzyka na wyniki finansowe przedsiębiorstwa oraz jego wypłacalność. Innymi słowy, chociaż nikt w przedsiębiorstwie nie jest w stanie dokładnie określić, co może zaskoczyć kierownictwo przedsiębiorstwa, to zarządzanie ryzykiem musi zakładać, że taka sytuacja (czyli zaskoczenie) wystąpi.
Zarządzanie ryzykiem nie jest celem samym w sobie
Ryzyko i nagroda są elementami każdej decyzji, którą podejmujemy zarówno w życiu prywatnym, jak i robiąc interesy. Zarówno w chwili przechodzenia przez jezdnię, jak i w momencie zawierania transakcji na giełdzie, musimy analizować ryzyko i nim zarządzać. W pierwszym przypadku ryzykujemy potrąceniem przez samochód, zaś nagrodą jest bezpieczne przejście na drugą stronę. W drugim przypadku możemy stracić lub zarobić wiele pieniędzy. Ryzyko i nagroda są w zawsze we wzajemnej relacji, która powinna być analizowana przez osobę podejmującą decyzję. Tak długo, jak stara się ona to robić, zarządza swoim ryzykiem. Zarządzanie ryzykiem wymaga ciągłej refleksji i analizy sytuacji, tak aby zidentyfikować wszelkie niepewności związane z każdym obszarem naszej aktywności.
Konfrontacja ryzyka z tworzeniem wartości ukazuje jak silnie oddziałuje ono na rezultaty finansowe przedsiębiorstwa. Traktując każdorazowo ryzyko jako potencjalny koszt, dokonujemy wyboru, czy koszty zostaną poniesione na ograniczenie ryzyka (profilaktykę), czy zaryzykujemy poniesienie możliwej straty w przyszłości.
Z punktu widzenia właścicieli kapitału, podejmowanie coraz to większego ryzyka powinno być związane z równoczesnym wymaganiem wzrostu stóp zwrotu z zaangażowanego kapitału. Obrazuje to, jak ważne jest uwzględnianie ryzyka w projekcjach wyników finansowych.
Zasadniczą sprawą dla skuteczności zarządzania ryzykiem jest stałe dbanie przez personel przedsiębiorstwa, aby codzienna działalność operacyjna była zgodna z przyjętymi ramami zarządzania ryzykiem, które zostały określone przez kierownictwo przedsiębiorstwa oraz jego właścicieli. Należy pamiętać, że zarządzanie ryzykiem nie jest celem samym w sobie, nie jest też jednorazową czynnością. Powinno być ono stałym procesem, gwarantującym tworzenie wartości w każdym przedsiębiorstwie, dającym pewność dostawcom kapitału, że zasoby, które powierzyli zarządzającym firmą, odzyskają z zakładanym zyskiem. W związku z tym, proponujemy postrzegać zarządzanie ryzykiem nie jako jednorazową przygodę, która ma miejsce w trakcie długiej podróży, ale raczej jako tę właśnie podróż.
Niezależnie od sposobu, w jaki przedsiębiorstwo zarządza ryzykiem, jak je wartościuje oraz jak jest wrażliwe na poszczególne jego rodzaje, najbardziej istotne jest, w jaki sposób ryzyko to wpływa rzeczywiście na wyniki finansowe przedsiębiorstwa i czy podejmuje ono właściwe działania, zmierzające do zabezpieczenia wypracowania planowanych wyników finansowych.
|
|
|
|
