Początek roku to zawsze okazja do podsumowania działań, dokonań, które wywarły wpływ na życie rafinerii w roku minionym. To także przyczynek do szkiców zamierzeń na najbliższy okres.
W Pionie Handlu Rafinerii Gdańskiej działo się wiele, a to zgodnie ze zmianą orientacji firmy z produkcyjnej na rynkową. Z Pionu wydzieliły się nowe spółki, tworzono nowe strategie rynkowe, wprowadzano dynamiczne zmiany. Są już efekty. Rafineria Gdańska zanotowała zwiększenie sprzedaży na rynku o ponad 4 proc.

Z Wojciechem Kowalczykiem, członkiem Zarządu Rafinerii Gdańskiej, Dyrektorem ds. Handlu rozmawia Robert Stępniak

- Jakie najważniejsze wydarzenia na rynku w mijającym roku najbardziej odcisnęły swe piętno na Rafinerii Gdańskiej?
- Zacznę od wydarzenia fundamentalnego i w moim przekonaniu najważniejszego. Niewątpliwie była to decyzja o energicznym przestawieniu zwrotnicy na trasie RG SA z kierunku produkcja - na kierunek rynek. W otoczeniu rynkowym wymienię kilka zdarzeń, które najbardziej oddziaływały na rynek. Warto wskazać na łączenie się sieci stacji należących do koncernów - BP z Aralem, Statoil z Preemem. Niepokoił nas wzrost importu produktów naftowych, słabnący rynek ze spadkiem sprzedaży, a także coraz bardziej agresywny rynek krajowy.
- Od roku 2000 spadał udział RG SA w rynku paliw. Jakie działania podjął Zarząd firmy, by uzdrowić sytuację rafinerii?
- Spadek naszego udziału w rynku to historia. Wyciągamy z niej wnioski. Podstawą działań była analiza przyczyn tendencji spadkowych. Dotychczasowa zasada zakładała sprzedaż produktów przy pomocy pośredników, a nie bezpośrednio na rynek. Nie było to groźne zjawisko do chwili, w której ten kanał sprzedaży wynosił 20–25 procent. Kiedy nasz udział w sprzedaży spadł do 20 procent - utraciliśmy kontrolę nad rynkiem. Kto inny decydował o kierunkach rozwoju, ekspansji, cenach, tworzył ogólnokrajowe i lokalne przymierza. Wielu właścicieli hurtowni stało się de facto traderami, którzy zamawiali paliwo w Rafinerii Gdańskiej, a potem posyłali je do obcej bazy, pobierając prowizję za pośrednictwo. Efekt był taki, że produkowaliśmy więcej - zarabiając coraz mniej. Znaleźliśmy się w sytuacji pożaru. Pożar to spadek udziału RG w krajowym rynku paliw. Coraz więcej eksportowaliśmy, a w tym czasie do Polski trafiało coraz więcej importowanego paliwa. Naszym zadaniem było powstrzymanie tej tendencji i odwrócenie groźnego trendu. Z satysfakcją mogę dziś powiedzieć, że najgorsze mamy za sobą. Nie oznacza to oczywiście, że będzie nam łatwiej. Rok 2003, a zwłaszcza jego końcówka będzie okresem silnego kontrataku. Musimy być na to przygotowani.
- Rozpoczęły działalność dwie spółki rynkowe Lotos Paliwa i Lotos Oil. Czy sądzi Pan, że stworzenie nowych struktur przyniesie poprawę naszej sytuacji rynkowej?
- W sytuacji pożaru nie było czasu na flegmatyczne kalkulacje. Zbliża się sezon największej sprzedaży paliw, potem okres kontraktacji przez koncerny na kolejny rok, wygasają stare umowy, trwają przetargi. Konkurujemy z importerami, innymi rafineriami, a co gorsza z naszymi hurtowniami. Rok 2003 winien być okresem porządkowania struktur, spłaszczania organizacji, decentralizacji decyzji, szkolenia, szkolenia, szkolenia. Tworzymy specjalistyczne struktury, w których będziemy mogli ocenić efekty pracy, skuteczność działań, zyskowność poszczególnych kampanii, inwestycji itp. Polega to na porównaniu wyników z założeniami, jakie robiliśmy w przeszłości. Bez tego powtarzalibyśmy błędy, marnowali naszą pracę podczas, gdy konkurencja zajmowałaby będzie naszą pozycję. Zmiana nazwy jest potrzebna rynkowo. Wykorzystujemy dorobek i pozycję marki LOTOS. Odtąd wszystko w grupie: nazwy spółek, produktów, kampanii powinny wzmacniać to, co jest cenne, dobrze kojarzone i tradycyjne. Równocześnie jakość naszych działań będzie inna.
- Czy zmiana nazwy spółki Stacje Paliw Rafinerii Gdańskiej na Lotos Paliwa to tylko zmiana nazwy czy też sposobu działania?
- Marka i logo na świecie mają swoje skojarzenia. Z czym kojarzą się stacje paliwowe z logo LOTOS? Są w Europie stacje prowincjonalne i miejskie, centra obsługi przy autostradach, samoobsługowe z tanim paliwem, są z dobrym pełnym serwisem technicznym, są stacje przy sklepie (w przeciwieństwie do sklepu przy stacji), są luksusowe z drogim i wysokojakościowym paliwem. Gdzie jesteśmy my? Z czym kojarzy się sieć LOTOS? Na 334 stacje nie ma ani jednej podobnej do drugiej, na części działają promocje, na niektórych są myjnie, itd. Współczuję klientom, którzy nie wiedzą, czego oczekiwać po wejściu na teren kolejnej stacji. Początek drogi to definicja naszej stacji: jaka powinna być? Kolejny krok na tej drodze to określenie, ile i gdzie powinno być stacji LOTOS. Dopiero potem najtrudniejsze: twardo i z uporem zrobić to, co sobie wyznaczymy. To program na najbliższe lata.

- Podczas spotkania ze Stowarzyszeniem Patronackich Stacji Paliw RG wskazał Pan na wady i zalety hurtowego kanału dystrybucji paliw. Jaki wpływ będą miały jedne i drugie na zmiany w tym obszarze? Jakie to będą zmiany?
- Bardzo duża część rynku i klientów to kierowcy zawodowi i osoby bardzo dużo jeżdżące. Potrzebują możliwości tankowania w całym kraju. Wtedy możemy przyciągnąć ich programami lojalnościowymi, promocjami i programami flotowymi. Stąd potrzeba zbudowania sieci ogólnokrajowej, powiązania jej informatycznie, a równocześnie zbudowania logistyki ogólnokrajowej. Z nadzieją na sukces i wiarą myślę, ile pracy przed nami. Rok 2003 będzie jednocześnie rokiem restrukturyzacji działalności hurtowej. Dotychczasowa formuła współpracy przeżyła się. Wobec lojalnych i chcących grać z nami w jednej drużynie wyjdziemy z nową propozycją. Nie chcę jednak wyprzedzać faktów. Negocjacje przed nami.
-Właściciele stacji patronackich zauważyli znaczny przełom w działaniach RG SA w tym segmencie. Jaki cel chce osiągnąć rafineria zmieniając swe nastawienie do stacji patronackich?
- W negocjacjach nie może być przegranych. Jednak każdy winien sam określić, czy swoim działaniem wzmocni grupę, podporządkuje się systemowi i utraci część swojej suwerenności, czy chce grać sam. Budujemy system na wiele lat. Ma więc to być system rozwojowy i z perspektywą. Dotychczasowe nasze działania to walka ze skutkami. Chcemy usunąć przyczyny – wspólnie z naszymi partnerami. Jeżeli będziemy zlepkiem przypadkowych zdezintegrowanych graczy to możemy przegrać. Jeżeli klient dostrzeże różnicę pomiędzy stacją własną RG, a patronacką – to możemy przegrać. Jeżeli zagramy krótkofalowo – to przegramy.
- Zdecydował się Pan na radykalny krok usuwając z sieci kilku właścicieli stacji. Jakie będą tego konsekwencje i czy będą dalsze wykluczenia? Czy sądzi Pan, że ten przykład podziała na potencjalnych nielojalnych?
- Kolejne wykluczenia muszą być jeżeli nie chcemy zrezygnować z naszego programu, z wizji dobrej i niezawodnej sieci. Nie odpuścimy – lepiej utracić nielojalną stację niż dobrą opinię o całej sieci. Słabych i niedostosowanych będą zastępować dobrzy i skuteczni partnerzy.
- Biuro Handlu Zagranicznego ma nowego szefa. Co jeszcze zmieni się w tym obszarze działań?
- Zmieni się bardzo wiele w Gdańsku i w Warszawie. Dlaczego? Po pierwsze. Przyczyny są analogiczne jak w przypadku handlu krajowego. Konieczność stworzenia struktury, której skuteczność będziemy mogli ocenić i kształtować. Po drugie. Przy dobrych wynikach możemy się pokusić o handlowanie również produktami wyprodukowanymi przez innych – czyli tradingiem. Zarabiać na pośrednictwie – co w branży nie jest niczym nowym. Do tej pory tego nie robiliśmy. Jest jeszcze jedna przyczyna. Zgodnie z założeniami projektu IGCC, w 2007 roku zwiększy się nasz przerób ropy i podwoi wielkość eksportu. Musimy być gotowi do zwiększonych zakupów ropy i efektywnej sprzedaży produktów. Handel Zagraniczny zarówno w Gdańsku jak i w Warszawie rozpoczyna pracę nad projektem stworzenia nowoczesnej, wydajnej struktury w postaci jednostki biznesowej (tzw. Business Unit). Wkrótce propozycja zostanie rozpatrzona przez Zarząd.
- Gdzieś w tym wszystkim są ludzie - pracownicy spółek i rafinerii. To wedle panujących koncepcji, ale też i zdrowego rozsądku, oni są największym kapitałem firmy. Jakie miejsce pracy znajdą dziś w tej galopującej rzeczywistości?
- Działanie specjalistycznych struktur jest początkiem drogi. Tylko specjaliści poznają rynek, klienta i wycisną z rynku, ile powinni. Efekt ich pracy w postaci zysku winien być inwestowany i winien poszerzać nasze możliwości sprzedaży. Na szczeblu grupy można ocenić i porównać kierunki i perspektywy rozwoju, a także zdecydować o kierunku inwestowania. Nadzór nad strukturami zawsze będzie potrzebny. Stąd strategia rynkowa, kontrola, badania marketingowe, nadzór nad działalnością spółek handlowych, zasady polityki cenowej i handel zagraniczny pozostaną w zarządzie grupy. Wszystko to przy zdecydowanie większych obrotach. Proszę się nie obawiać - pracy nie zabraknie.
- Czego życzyłby Pan sobie i swoim pracownikom?
- Życzenia mam dwa: chciałbym, abyśmy w dalszym ciągu mogli suwerennie podejmować decyzje i drugie: aby to były decyzje skutecznie wzmacniające pozycję rynkową Grupy Lotos. Ponadto zdrowia i dalszej wytrwałości. Życzę nam wszystkim, aby 2003 był kolejnym dobrym rokiem dla Rafinerii Gdańskiej.
- Dziękuję za rozmowę.