Do tej pory w salonie politycznym “POLITYKI”, odbywanym co miesiąc w kultowym krakowskim studenckim klubie “Pod Jaszczurami”, który często na łamach “Energii Gigawat” relacjonowaliśmy zasiadali wyłącznie, jak sama nazwa wskazuje, politycy. Tym razem salon zwrócił się w kierunku gospodarki i na swoje nadzwyczajne wydanie zaprosił Zbigniewa Wróbla, prezesa PKN ORLEN - firmy, która od kilku lat dominuje we wszystkich krajowych rankingach, bez względu na to, kto je układa. Firmy zaliczanej także do absolutnej czołówki starego kontynentu.

Niezwyczajna była data – imieniny Stanisława i wielki odpust w Krakowie – nadzwyczajna była pora i to, że po raz pierwszy przebieg “Salonu” transmitowany był na żywo w internecie. Internauci też mieli możliwość zadawania pytań.
Najpierw gospodyni “Salonu” - red. Janina Paradowska przydzieliła gościowi dziesięć minut tytułem słowa wstępnego:
- Ostatnio wszystkie rankingi pokazują ORLEN jako największą, polską firmę – zaczął Zbigniew Wróbel. To absolutnie nie jest moją zasługą. To jest zasługą tych, którzy ORLEN tworzyli: CPN-u, Petrochemii Płockiej, Rafinerii Trzebinia i Jedlicze, a także firmy ORLEN OIL – jednej z ciekawszych firm, która zapuściła swoje korzenie w Krakowie. Mamy duży rozpęd i dużą masę, więc przy zakrętach jest nam trudniej. Ale to się zmienia. Pewne procesy zostały już rozpoczęte, po to aby firma była bardziej efektywna, po to aby nadać tej firmie właściwe tempo rozwoju. Ponieważ jesteśmy największą polska firmą, dostarczamy 10 procent budżetu państwa, konsumujemy ponad 10 procent krajowej konsumpcji gazu, zatrudniamy kilkadziesiąt tysięcy ludzi i dajemy zajęcie kilku tysiącom firm, uważamy że to, co dzieje się w obszarze, w którym się znajdujemy, jest dla gospodarki ważne. Mamy strategię rozwoju, którą wypracowaliśmy w ciągu pierwszych trzech miesięcy ubiegłego roku, kiedy nowy zarząd objął swoją funkcję. I ta strategia polega na tym, żeby zbudować centralnoeuropejski koncern po polską flagą, pod flagą ORLENU. Zadaliśmy sobie na początku pytanie, czy jest to możliwe i co musiałoby się stać, aby taki ambitny cel miał miejsce? Po pierwsze oceniliśmy konkurencję. Konkurencja dzisiaj dla nas na rynku w Centralnej Europie to: węgierski MOL, austriacki OMV i właściwie tyle... Może jeszcze UNIPETROL i INA w Chorwacji, ale to nie jest bezpośrednia konkurencja. Aby pokazać nasze miejsce, chciałem powiedzieć, że ORLEN jest jedną z 10 największych firm w Europie. Nie w Europie Centralnej, ale w całej Europie. Jest na miejscu 7 lub 8 w zależności od tego, kto robi ranking. ORLEN jest dużym producentem paliw wysokiej jakości. Nasze produkty spełniają dzisiejsze normy europejskie i również te, które będą obowiązywać w 2005 roku. Jesteśmy już przygotowani do konkurencji z Europą. Kiedy państwo zlikwidowało ochronę swoich granic w roku 2000, rynek polski przestał być rynkiem lokalnym, zaczął być częścią rynku europejskiego. ORLEN ma 40 proc. sprzedaży detalicznej za pośrednictwem swoich własnych stacji i stacji patronackich (tzw. niebieska “Petrochemia”), konkuruje na rynku z największymi graczami międzynarodowymi takimi jak: BP, Statoil i Shell. Wszyscy łączą się na świecie, łączą się również i w Polsce. BP połączył się z Aralem, Shell z DEA. My też usiłujemy się połączyć z Rafinerią Gdańską, która jest kolejnym graczem na rynku. Rafineria Gdańska ma 7 proc. rynku, a ORLEN 40... ORLEN daje pracę 30 tysiącom ludzi wprost, Rafineria Gdańska - 1300. To tak dla porównania. W sposób bezpośredni, poprzez swoje własne stacje, ORLEN posiada 25-procentowy rynek, gracze międzynarodowi mają 27 procent rynku. Tu monopolu już dawno nie ma. Musimy codziennie walczyć o każdego klienta. Dlatego też sukces naszego programu VITAY jest dla nas tak istotny. Ma on 3,5 miliona uczestników i jest największym i najlepszym programem w Europie. Poza tym jest jeszcze program FLOTA skierowany do odbiorców instytucjonalnych. W hurcie mamy 60 proc. rynku, Rafineria Gdańska - 20 proc. a pozostałe 20 proc. rynku jest w rękach importerów. Ten import pochodzi z Węgier, Niemiec i Słowacji oraz z Amsterdamu. To oznacza, że również w hurcie nie ma mowy o monopolu. I nie da się wykreować wyższej ceny na rynku ponieważ każdy dodatkowy cent nieuzasadniony jest natychmiast wykorzystany przez zwiększenie importu. Te nasze 25 procent rynku, ten detal to jest 1300 własnych stacji, z których 300 trzeba zamknąć, bo nie spełniają formuł, nie mają wystarczającej sprzedaży per stacja na rok. Nasze stacje mają średnią sprzedaż 1850000 litrów na rok, stacje międzynarodowe typu BP, Shell mają 3600000 litrów. Ale walczymy, w ciągu ostatniego roku z 1 800 000 podnieśliśmy się na 1850000 l, do końca tego roku spodziewamy się mieć 1950000. A do końca 2005 roku mamy plan zdobycia sprzedaży na poziomie 2800000 litrów na stację rocznie. To są nasze cele. Świat łączy się w coraz większe grupy, bo potrzebuje sukcesu dominacji. Ten kto zaczyna dominować ten dyktuje warunki, nawet nie dla konsumenta, ale dla konkurencji. My oczywiście też o tym myślimy. Czy mamy szansę? Biorąc pod uwagę OMV, MOL i nas oraz niszę Centralnej Europy to ona jest dość dobrze pokryta stacjami. Czy te stacje są nowoczesne, czy są takie jak wszędzie na świecie? Nie, w większości nie, bo pochodzą w większości z tego samego czasu i z tego samego przekonania o “sile marketingu”. Ale czy mogą stać się stacjami nowoczesnymi? Tak! Proszę popatrzeć na naszych 350 stacji, które zbudowaliśmy w czasie ostatniego półrocza. Czy podobają się one klientom? Są ekstra! To znaczy, że umiemy zrobić coś takiego, co może konkurować ze światem. Umiemy!!! Tylko trzeba się to tego przyłożyć zdecydowanie. Na tej podstawie sądzę, że pokrycie tą siecią Centralnej Europy jest możliwe. Czy dysponujemy technologią, która wytrzyma konkurencję z innymi? Nasza technologia jest jedną z 10 najlepszych w Europie. Jak się połączymy z Węgrami i Austriakami, będziemy jeszcze lepsi, bo oni też mają dobrą technologię.
Czy my jesteśmy przygotowani, zrestrukturyzowani, aby tę wojnę na świecie rozpocząć? Nie! Dlatego, że restrukturyzacja tej firmy rozpoczęła się dopiero w ubiegłym roku. Rozpoczęliśmy ją dość ambitnie i dość gwałtownie, ale są już pierwsze oszczędności. 110 mln dolarów oszczędności dostarczyliśmy akcjonariuszom w budżecie za ostatni rok. Spodziewamy się do roku 2005 ograniczyć nasze wydatki o dalsze 400 milionów... Z 66 dyrektorów podległych Zarządowi mamy dzisiaj 23. Ze 160 ludzi, którzy byli na następnym szczeblu zostało 85 osób. Zarząd - z 9 osób - zrobił się 5-osobowy. Ale praca jest jeszcze większa niż była czyli my wszyscy wymagamy od siebie jeszcze więcej. Uważam, że jest to droga do pokazania załodze, że można... Zaczynamy od siebie, ale załodze mówimy: chłopaki my też od Was czegoś oczekujemy. I z przyjemnością muszę zauważyć, że załoga dojrzewa do zmian. Ludzie chcą w tym programie budowy wartości uczestniczyć. To jest dobry sygnał... Wymyśliliśmy sobie, że jeśli zaatakujemy rynki południowe, tam będziemy chcieli budować stacje to będą to zmarnowane pieniądze. Będziemy krwawić, będziemy mieć niską marżę, będziemy mieć wojnę cenową. Po to żeby za dwa lata tam wejść z powrotem. Jeśli wierzymy, że w ciągu dwóch lat połączymy się z MOL i OMV. To ten rynek i te stacje i tak będą nasze. Więc gdzie pójść z ekspansją? Następny front jest na wschodzie. Byłoby super: jest Białoruś, Rosja i Ukraina. Tylko gorzej ze zwrotem na kapitale. Trzeba by się układać w taki sposób, z którym w firmie rządzącej się standardami międzynarodowymi trudno byłoby się dzisiaj pogodzić. Pozostała nam północ, ale z rybami nie ma o co walczyć. Zwróciliśmy się na zachód i postanowiliśmy zbudować pierścień głębokości 50 kilometrów w głąb Niemiec. Ponieważ Niemcy przyjeżdżają do Polski kupować paliwo więc chcieliśmy zbudować taką sieć, która nam pokryje zachodnią granicę. Kiedy to już przyjęliśmy, to nieoczekiwanie wyszedł nam naprzeciw niemiecki urząd kartelowy, który zmusił BP do oddania części rynku. Odbyliśmy bardzo intensywne, bardzo burzliwe i gwałtowne, ale na koniec zakończone sukcesem negocjacje i kupiliśmy 500 stacji w północnych Niemczech zdobywając 7,5 procent tamtejszego rynku za cenę 140 mln euro. To niczego jeszcze nie mówi. Więc powiem tak, żeby zbudować dzisiaj w Polsce stację taką jak nasze, potrzeba milion euro. My kupiliśmy w Niemczech stacje średnio po 280 tysięcy euro za sztukę. To jest niepowtarzalny nasz sukces, po którym wszyscy dziwili się, jak to się stało. Wynikało to z dobrego rozpoznania potrzeb partnera, determinacji naszych zespołów negocjacyjnych, tempa pracy i... jeszcze lepszych doradców. Pracowaliśmy z firmą kierowaną przez pochodzących z Krakowa: panów Grzesiaka i profesora Studnickiego wspierani przez dobry bank Creditanstalt, też historycznie po części jakby krakowski. Ten zespół sprawił, że udał się dobry deal, powiodła się dobra transakcja. Ona daje 16,5 procent zwrotu na kapitale. To nie dla wszystkich jest czytelne: czy to jest dużo czy to jest mało. Powiem tylko tyle, że średnia sprzedaż w Polsce na stacji to - w tej chwili – jak już wcześniej powiedziałem – 1850000 litrów paliwa rocznie, średnia sprzedaż w Niemczech to 2800000 litrów. Oczywiście nikt w takiej sytuacji nie sprzedaje swoich najlepszych stacji, ale te średnie, które sprzedał nam w Niemczech BP są o połowę lepsze niż nasze... Na koniec zapłaciliśmy tylko 100 mln euro gotówką. To daje nam sukces, który daje nam nowe miejsca pracy, pozwala na sprzedaż polskich produktów na niemieckim rynku. Ustaliłem, że będziemy tam na naszych stacjach sprzedawać konfekcjonowana polską wędlinę, polskie słodycze i polską wódkę. Ponad 150 tych stacji będzie funkcjonować na niemieckim rynku pod znakiem ORLENU. Ponieważ ja osobiście i Zarząd ORLENU uważamy, że trzeba przystąpić do Unii Europejskiej, gdyż my tak naprawdę tam już jesteśmy, bo od dwóch lat musimy spełniać wszystkie normy europejskie i walczyć z rynkiem europejskim to nie ma co udawać... Trzeba tam wejść i zaatakować ten rynek szybciej niż oni zaatakują nas. Dlatego też 6 czerwca, na dzień przed referendum, otworzymy pierwszą stację pod znakiem ORLEN w Berlinie.
I druga nasza noga to petrochemia. Podpisaliśmy umowę z BASELLEM. BASELL to jedna z trzech największych na świecie firm produkujących i dystrybuujących petrochemikalia. Mamy zapisane, że nasze instalacje nie będą pracować poniżej 80 procent wydajności. To kolejny duży sukces. Dzisiaj nie sztuką jest kupić i postawić instalację. Każdy może to zrobić. Prawdziwą sztuką jest sprzedać. Dzisiaj już nie ma rynku producenta, jest rynek konsumenta. I to że podpisaliśmy z taką firmą kontrakt na włączenie naszych produktów w sieć międzynarodową to jest to nasz ogromny sukces. I my go mamy! Teraz pytanie, czy to wszystko? Nie!!! Główny problem, który stabilizuje wszystkie firmy branży paliwowo-energetycznej to problem ropy. Ropa jest najbardziej wrażliwym politycznie medium. Zresztą obserwowaliśmy to ostatnio. Nikt nie umiał przewidzieć jak ułożą się ceny. Bywało tak, że ropa taniała, a gotowe paliwa drożały. Zawsze jest bowiem paru rolników, którzy musza zebrać żniwo... Dlatego uważamy, że w pewnym momencie, kiedy ten centralnoeuropejski koncern już powstanie, powinniśmy dać możliwość kupienia części akcji komuś z wydobywców. Myślę, że najprościej i najbliżej jest nam ułożyć się z wydobywcami rosyjskimi. Uważamy, że w pewnym momencie powinniśmy mieć bezpośrednio dostęp do ropy. Wydobycie baryłki ropy kosztuje już od dolara, w Iraku dokładnie 94 centy, dlatego tak zabiegamy o dostęp do tamtejszych pół naftowych. Średni koszt wydobycia baryłki na świecie to 4 dolary, w Rosji 3 dolary, przy średniej cenie na giełdach światowych wahającej się w granicach 23-25 dolarów, nie mówiąc już o czasie przesilenia, kiedy ta cena szaleje do trzydziestu paru dolarów. To daje przeciętnie około 19-20 dolarów zysku. Czy takiemu wydobywcy sprawi kłopot zastosowanie dumpingu o 2–3 dolary na baryłce? Chyba nie, zwłaszcza jeśli i tak wszystko zostawia po swojej stronie. Dlatego też uważaliśmy za zagrożenie, gdyby wydobywca rosyjski chciał wchodzić do Rafinerii Gdańskiej. Bo poprzez obniżenie ceny ropy o 2-3 dolary spowodowałby konieczność wygaszenia rafinerii płockiej. Ponieważ te 2 dolary na baryłce to jest nasza oszczędność, wynikająca z tego, że mamy dostęp do słynnego rurociągu “Przyjaźń”, który ofiarowała nam ojczyzna. Jeśli przekroczymy te 2 dolary, to jeszcze przez jakiś czas będziemy machać ogonem i bełtać, ale później to trzeba będzie to zgasić. Będziemy więc musieli kupować surowiec na giełdzie i wtedy ORLEN łatwo będzie kupić za połowę, albo nawet za ćwierć ceny. ORLEN dzisiaj ma wartość około 2 miliardów dolarów na giełdzie, ale jego wartość jest wyższa. Tylko w ciągu ostatnich kilku lat zainwestowano w ORLEN dokładnie 2 miliardy dolarów…
A później już przez równe 90 minut padały pytania, zadawane na kartkachach i bezpośrednio, a także przez internet. Było ich tak wiele, że nie wszystkie zdołano zadać.
- Co z połączeniem z Rafinerią Gdańską? Ile jeszcze będziemy czekać na jakieś rządowe decyzje w tej kwestii?
- Ja nie mogę sobie pozwolić w tym miejscu na komentarz tego, co robi w tej kwestii rząd. Wszyscy czekamy! Mamy podpisaną umowę konsorcyjną z ROTCH ENERGY, która nas wiąże i dzięki której jesteśmy w grze. To co mówi pan prezes Olechnowicz ma głębokie uzasadnienie. On reprezentuje lokalne środowisko oraz lokalne interesy i chciałby, aby Rafineria Gdańska funkcjonowała samodzielnie. My nic nie mamy przeciwko temu. Uważamy, że trzeba łączyć siły. Wspólnie pod rękę trzeba powalczyć o należne Polsce miejsce w tych przemianach i konsolidacjach dziejących się w Europie. Nikt nie chce zamykać, ani likwidować, Rafinerii Gdańskiej czy grupy LOTOS. Sprawa w tym aby się porozumieć co do wizji. Chciałbym uniknąć swarów, które mają miejsce na tle drobnych w sumie interesów. Dlatego namawiam zarówno Pawła Olechnowicza, z którym znamy się od lat, jak i lokalne władze gdańskie do współpracy. Jesteśmy otwarci na każdą jej formę. Tylko chcemy aby duma i perła Wybrzeża dalej lśniła. Tylko chcemy razem pobić resztę świata! Sami też będziemy walczyć, ale większe szanse mamy razem. Im więcej nas tym więcej zwycięstw.