|
Aktualności
|
|
Informacje
Numery
Numer 06/2003
PKN ORLEN: pora kupić spółkę wydobywczą? Europejski koncern pod polską flagą
|
|
Do tej pory w salonie politycznym “POLITYKI”, odbywanym co miesiąc w kultowym krakowskim studenckim klubie “Pod Jaszczurami”, który często na łamach “Energii Gigawat” relacjonowaliśmy zasiadali wyłącznie, jak sama nazwa wskazuje, politycy. Tym razem salon zwrócił się w kierunku gospodarki i na swoje nadzwyczajne wydanie zaprosił Zbigniewa Wróbla, prezesa PKN ORLEN - firmy, która od kilku lat dominuje we wszystkich krajowych rankingach, bez względu na to, kto je układa. Firmy zaliczanej także do absolutnej czołówki starego kontynentu.
|
Niezwyczajna była data – imieniny Stanisława i wielki odpust w Krakowie – nadzwyczajna była pora i to, że po raz pierwszy przebieg “Salonu” transmitowany był na żywo w internecie. Internauci też mieli możliwość zadawania pytań.
Najpierw gospodyni “Salonu” - red. Janina Paradowska przydzieliła gościowi dziesięć minut tytułem słowa wstępnego:
- Ostatnio wszystkie rankingi pokazują ORLEN jako największą, polską firmę – zaczął Zbigniew Wróbel. To absolutnie nie jest moją zasługą. To jest zasługą tych, którzy ORLEN tworzyli: CPN-u, Petrochemii Płockiej, Rafinerii Trzebinia i Jedlicze, a także firmy ORLEN OIL – jednej z ciekawszych firm, która zapuściła swoje korzenie w Krakowie. Mamy duży rozpęd i dużą masę, więc przy zakrętach jest nam trudniej. Ale to się zmienia. Pewne procesy zostały już rozpoczęte, po to aby firma była bardziej efektywna, po to aby nadać tej firmie właściwe tempo rozwoju. Ponieważ jesteśmy największą polska firmą, dostarczamy 10 procent budżetu państwa, konsumujemy ponad 10 procent krajowej konsumpcji gazu, zatrudniamy kilkadziesiąt tysięcy ludzi i dajemy zajęcie kilku tysiącom firm, uważamy że to, co dzieje się w obszarze, w którym się znajdujemy, jest dla gospodarki ważne. Mamy strategię rozwoju, którą wypracowaliśmy w ciągu pierwszych trzech miesięcy ubiegłego roku, kiedy nowy zarząd objął swoją funkcję. I ta strategia polega na tym, żeby zbudować centralnoeuropejski koncern po polską flagą, pod flagą ORLENU. Zadaliśmy sobie na początku pytanie, czy jest to możliwe i co musiałoby się stać, aby taki ambitny cel miał miejsce? Po pierwsze oceniliśmy konkurencję. Konkurencja dzisiaj dla nas na rynku w Centralnej Europie to: węgierski MOL, austriacki OMV i właściwie tyle... Może jeszcze UNIPETROL i INA w Chorwacji, ale to nie jest bezpośrednia konkurencja. Aby pokazać nasze miejsce, chciałem powiedzieć, że ORLEN jest jedną z 10 największych firm w Europie. Nie w Europie Centralnej, ale w całej Europie. Jest na miejscu 7 lub 8 w zależności od tego, kto robi ranking. ORLEN jest dużym producentem paliw wysokiej jakości. Nasze produkty spełniają dzisiejsze normy europejskie i również te, które będą obowiązywać w 2005 roku. Jesteśmy już przygotowani do konkurencji z Europą. Kiedy państwo zlikwidowało ochronę swoich granic w roku 2000, rynek polski przestał być rynkiem lokalnym, zaczął być częścią rynku europejskiego. ORLEN ma 40 proc. sprzedaży detalicznej za pośrednictwem swoich własnych stacji i stacji patronackich (tzw. niebieska “Petrochemia”), konkuruje na rynku z największymi graczami międzynarodowymi takimi jak: BP, Statoil i Shell. Wszyscy łączą się na świecie, łączą się również i w Polsce. BP połączył się z Aralem, Shell z DEA. My też usiłujemy się połączyć z Rafinerią Gdańską, która jest kolejnym graczem na rynku. Rafineria Gdańska ma 7 proc. rynku, a ORLEN 40... ORLEN daje pracę 30 tysiącom ludzi wprost, Rafineria Gdańska - 1300. To tak dla porównania. W sposób bezpośredni, poprzez swoje własne stacje, ORLEN posiada 25-procentowy rynek, gracze międzynarodowi mają 27 procent rynku. Tu monopolu już dawno nie ma. Musimy codziennie walczyć o każdego klienta. Dlatego też sukces naszego programu VITAY jest dla nas tak istotny. Ma on 3,5 miliona uczestników i jest największym i najlepszym programem w Europie. Poza tym jest jeszcze program FLOTA skierowany do odbiorców instytucjonalnych. W hurcie mamy 60 proc. rynku, Rafineria Gdańska - 20 proc. a pozostałe 20 proc. rynku jest w rękach importerów. Ten import pochodzi z Węgier, Niemiec i Słowacji oraz z Amsterdamu. To oznacza, że również w hurcie nie ma mowy o monopolu. I nie da się wykreować wyższej ceny na rynku ponieważ każdy dodatkowy cent nieuzasadniony jest natychmiast wykorzystany przez zwiększenie importu. Te nasze 25 procent rynku, ten detal to jest 1300 własnych stacji, z których 300 trzeba zamknąć, bo nie spełniają formuł, nie mają wystarczającej sprzedaży per stacja na rok. Nasze stacje mają średnią sprzedaż 1850000 litrów na rok, stacje międzynarodowe typu BP, Shell mają 3600000 litrów. Ale walczymy, w ciągu ostatniego roku z 1 800 000 podnieśliśmy się na 1850000 l, do końca tego roku spodziewamy się mieć 1950000. A do końca 2005 roku mamy plan zdobycia sprzedaży na poziomie 2800000 litrów na stację rocznie. To są nasze cele. Świat łączy się w coraz większe grupy, bo potrzebuje sukcesu dominacji. Ten kto zaczyna dominować ten dyktuje warunki, nawet nie dla konsumenta, ale dla konkurencji. My oczywiście też o tym myślimy. Czy mamy szansę? Biorąc pod uwagę OMV, MOL i nas oraz niszę Centralnej Europy to ona jest dość dobrze pokryta stacjami. Czy te stacje są nowoczesne, czy są takie jak wszędzie na świecie? Nie, w większości nie, bo pochodzą w większości z tego samego czasu i z tego samego przekonania o “sile marketingu”. Ale czy mogą stać się stacjami nowoczesnymi? Tak! Proszę popatrzeć na naszych 350 stacji, które zbudowaliśmy w czasie ostatniego półrocza. Czy podobają się one klientom? Są ekstra! To znaczy, że umiemy zrobić coś takiego, co może konkurować ze światem. Umiemy!!! Tylko trzeba się to tego przyłożyć zdecydowanie. Na tej podstawie sądzę, że pokrycie tą siecią Centralnej Europy jest możliwe. Czy dysponujemy technologią, która wytrzyma konkurencję z innymi? Nasza technologia jest jedną z 10 najlepszych w Europie. Jak się połączymy z Węgrami i Austriakami, będziemy jeszcze lepsi, bo oni też mają dobrą technologię.
Czy my jesteśmy przygotowani, zrestrukturyzowani, aby tę wojnę na świecie rozpocząć? Nie! Dlatego, że restrukturyzacja tej firmy rozpoczęła się dopiero w ubiegłym roku. Rozpoczęliśmy ją dość ambitnie i dość gwałtownie, ale są już pierwsze oszczędności. 110 mln dolarów oszczędności dostarczyliśmy akcjonariuszom w budżecie za ostatni rok. Spodziewamy się do roku 2005 ograniczyć nasze wydatki o dalsze 400 milionów... Z 66 dyrektorów podległych Zarządowi mamy dzisiaj 23. Ze 160 ludzi, którzy byli na następnym szczeblu zostało 85 osób. Zarząd - z 9 osób - zrobił się 5-osobowy. Ale praca jest jeszcze większa niż była czyli my wszyscy wymagamy od siebie jeszcze więcej. Uważam, że jest to droga do pokazania załodze, że można... Zaczynamy od siebie, ale załodze mówimy: chłopaki my też od Was czegoś oczekujemy. I z przyjemnością muszę zauważyć, że załoga dojrzewa do zmian. Ludzie chcą w tym programie budowy wartości uczestniczyć. To jest dobry sygnał... Wymyśliliśmy sobie, że jeśli zaatakujemy rynki południowe, tam będziemy chcieli budować stacje to będą to zmarnowane pieniądze. Będziemy krwawić, będziemy mieć niską marżę, będziemy mieć wojnę cenową. Po to żeby za dwa lata tam wejść z powrotem. Jeśli wierzymy, że w ciągu dwóch lat połączymy się z MOL i OMV. To ten rynek i te stacje i tak będą nasze. Więc gdzie pójść z ekspansją? Następny front jest na wschodzie. Byłoby super: jest Białoruś, Rosja i Ukraina. Tylko gorzej ze zwrotem na kapitale. Trzeba by się układać w taki sposób, z którym w firmie rządzącej się standardami międzynarodowymi trudno byłoby się dzisiaj pogodzić. Pozostała nam północ, ale z rybami nie ma o co walczyć. Zwróciliśmy się na zachód i postanowiliśmy zbudować pierścień głębokości 50 kilometrów w głąb Niemiec. Ponieważ Niemcy przyjeżdżają do Polski kupować paliwo więc chcieliśmy zbudować taką sieć, która nam pokryje zachodnią granicę. Kiedy to już przyjęliśmy, to nieoczekiwanie wyszedł nam naprzeciw niemiecki urząd kartelowy, który zmusił BP do oddania części rynku. Odbyliśmy bardzo intensywne, bardzo burzliwe i gwałtowne, ale na koniec zakończone sukcesem negocjacje i kupiliśmy 500 stacji w północnych Niemczech zdobywając 7,5 procent tamtejszego rynku za cenę 140 mln euro. To niczego jeszcze nie mówi. Więc powiem tak, żeby zbudować dzisiaj w Polsce stację taką jak nasze, potrzeba milion euro. My kupiliśmy w Niemczech stacje średnio po 280 tysięcy euro za sztukę. To jest niepowtarzalny nasz sukces, po którym wszyscy dziwili się, jak to się stało. Wynikało to z dobrego rozpoznania potrzeb partnera, determinacji naszych zespołów negocjacyjnych, tempa pracy i... jeszcze lepszych doradców. Pracowaliśmy z firmą kierowaną przez pochodzących z Krakowa: panów Grzesiaka i profesora Studnickiego wspierani przez dobry bank Creditanstalt, też historycznie po części jakby krakowski. Ten zespół sprawił, że udał się dobry deal, powiodła się dobra transakcja. Ona daje 16,5 procent zwrotu na kapitale. To nie dla wszystkich jest czytelne: czy to jest dużo czy to jest mało. Powiem tylko tyle, że średnia sprzedaż w Polsce na stacji to - w tej chwili – jak już wcześniej powiedziałem – 1850000 litrów paliwa rocznie, średnia sprzedaż w Niemczech to 2800000 litrów. Oczywiście nikt w takiej sytuacji nie sprzedaje swoich najlepszych stacji, ale te średnie, które sprzedał nam w Niemczech BP są o połowę lepsze niż nasze... Na koniec zapłaciliśmy tylko 100 mln euro gotówką. To daje nam sukces, który daje nam nowe miejsca pracy, pozwala na sprzedaż polskich produktów na niemieckim rynku. Ustaliłem, że będziemy tam na naszych stacjach sprzedawać konfekcjonowana polską wędlinę, polskie słodycze i polską wódkę. Ponad 150 tych stacji będzie funkcjonować na niemieckim rynku pod znakiem ORLENU. Ponieważ ja osobiście i Zarząd ORLENU uważamy, że trzeba przystąpić do Unii Europejskiej, gdyż my tak naprawdę tam już jesteśmy, bo od dwóch lat musimy spełniać wszystkie normy europejskie i walczyć z rynkiem europejskim to nie ma co udawać... Trzeba tam wejść i zaatakować ten rynek szybciej niż oni zaatakują nas. Dlatego też 6 czerwca, na dzień przed referendum, otworzymy pierwszą stację pod znakiem ORLEN w Berlinie.
I druga nasza noga to petrochemia. Podpisaliśmy umowę z BASELLEM. BASELL to jedna z trzech największych na świecie firm produkujących i dystrybuujących petrochemikalia. Mamy zapisane, że nasze instalacje nie będą pracować poniżej 80 procent wydajności. To kolejny duży sukces. Dzisiaj nie sztuką jest kupić i postawić instalację. Każdy może to zrobić. Prawdziwą sztuką jest sprzedać. Dzisiaj już nie ma rynku producenta, jest rynek konsumenta. I to że podpisaliśmy z taką firmą kontrakt na włączenie naszych produktów w sieć międzynarodową to jest to nasz ogromny sukces. I my go mamy! Teraz pytanie, czy to wszystko? Nie!!! Główny problem, który stabilizuje wszystkie firmy branży paliwowo-energetycznej to problem ropy. Ropa jest najbardziej wrażliwym politycznie medium. Zresztą obserwowaliśmy to ostatnio. Nikt nie umiał przewidzieć jak ułożą się ceny. Bywało tak, że ropa taniała, a gotowe paliwa drożały. Zawsze jest bowiem paru rolników, którzy musza zebrać żniwo... Dlatego uważamy, że w pewnym momencie, kiedy ten centralnoeuropejski koncern już powstanie, powinniśmy dać możliwość kupienia części akcji komuś z wydobywców. Myślę, że najprościej i najbliżej jest nam ułożyć się z wydobywcami rosyjskimi. Uważamy, że w pewnym momencie powinniśmy mieć bezpośrednio dostęp do ropy. Wydobycie baryłki ropy kosztuje już od dolara, w Iraku dokładnie 94 centy, dlatego tak zabiegamy o dostęp do tamtejszych pół naftowych. Średni koszt wydobycia baryłki na świecie to 4 dolary, w Rosji 3 dolary, przy średniej cenie na giełdach światowych wahającej się w granicach 23-25 dolarów, nie mówiąc już o czasie przesilenia, kiedy ta cena szaleje do trzydziestu paru dolarów. To daje przeciętnie około 19-20 dolarów zysku. Czy takiemu wydobywcy sprawi kłopot zastosowanie dumpingu o 2–3 dolary na baryłce? Chyba nie, zwłaszcza jeśli i tak wszystko zostawia po swojej stronie. Dlatego też uważaliśmy za zagrożenie, gdyby wydobywca rosyjski chciał wchodzić do Rafinerii Gdańskiej. Bo poprzez obniżenie ceny ropy o 2-3 dolary spowodowałby konieczność wygaszenia rafinerii płockiej. Ponieważ te 2 dolary na baryłce to jest nasza oszczędność, wynikająca z tego, że mamy dostęp do słynnego rurociągu “Przyjaźń”, który ofiarowała nam ojczyzna. Jeśli przekroczymy te 2 dolary, to jeszcze przez jakiś czas będziemy machać ogonem i bełtać, ale później to trzeba będzie to zgasić. Będziemy więc musieli kupować surowiec na giełdzie i wtedy ORLEN łatwo będzie kupić za połowę, albo nawet za ćwierć ceny. ORLEN dzisiaj ma wartość około 2 miliardów dolarów na giełdzie, ale jego wartość jest wyższa. Tylko w ciągu ostatnich kilku lat zainwestowano w ORLEN dokładnie 2 miliardy dolarów…
A później już przez równe 90 minut padały pytania, zadawane na kartkachach i bezpośrednio, a także przez internet. Było ich tak wiele, że nie wszystkie zdołano zadać.
- Co z połączeniem z Rafinerią Gdańską? Ile jeszcze będziemy czekać na jakieś rządowe decyzje w tej kwestii?
- Ja nie mogę sobie pozwolić w tym miejscu na komentarz tego, co robi w tej kwestii rząd. Wszyscy czekamy! Mamy podpisaną umowę konsorcyjną z ROTCH ENERGY, która nas wiąże i dzięki której jesteśmy w grze. To co mówi pan prezes Olechnowicz ma głębokie uzasadnienie. On reprezentuje lokalne środowisko oraz lokalne interesy i chciałby, aby Rafineria Gdańska funkcjonowała samodzielnie. My nic nie mamy przeciwko temu. Uważamy, że trzeba łączyć siły. Wspólnie pod rękę trzeba powalczyć o należne Polsce miejsce w tych przemianach i konsolidacjach dziejących się w Europie. Nikt nie chce zamykać, ani likwidować, Rafinerii Gdańskiej czy grupy LOTOS. Sprawa w tym aby się porozumieć co do wizji. Chciałbym uniknąć swarów, które mają miejsce na tle drobnych w sumie interesów. Dlatego namawiam zarówno Pawła Olechnowicza, z którym znamy się od lat, jak i lokalne władze gdańskie do współpracy. Jesteśmy otwarci na każdą jej formę. Tylko chcemy aby duma i perła Wybrzeża dalej lśniła. Tylko chcemy razem pobić resztę świata! Sami też będziemy walczyć, ale większe szanse mamy razem. Im więcej nas tym więcej zwycięstw.
- Jaką rolę na rynku paliwowy odgrywa ROTCH ENERGY, co to jest za firma, kto jest jej właścicielem, i co może zaoferować polskiej gospodarce?
- To jest nasz konsorcjant dzięki, któremu mogliśmy się znaleźć w negocjacjach prywatyzacyjnych z NAFTĄ POLSKĄ o Rafinerię Gdańską. ROTCH ma obroty rzędu 4 miliardów funtów, należy do rodziny, która doradzała szachowi Iranu - Rezie Pahlawi w inwestycjach naftowych. Mają niedużą sieć kilkuset stacji na Wyspach Brytyjskich i są właścicielami większości rządowych budynków w Wielkiej Brytanii. To jest chyba jakaś rekomendacja. Czy mają wystarczającą ilość pieniędzy? Mają dużo. Czy chcą je inwestować? Jak znam biznes, nikt na ogół nie chce angażować osobistych zasobów, tylko raczej; poszukuje środków finansowych w banku, przekonując że ma wspaniały plan. Myślę że oni czynią tak samo. To nie my wybraliśmy sobie ROTCH ENERGY, tylko wybrała go w drodze przetargu NAFTA POLSKA, a myśmy się tylko dołączyliśmy. Więc proszę też pytać NAFTY POLSKIEJ skąd ten pomysł na ROTCH?
- Jakie są zamierzenia PKN ORLEN w zakresie produkcji biopaliw i biokomponentów po wejściu w życie ustawy o biopaliwach?
- Od dawna jesteśmy zainteresowani biopaliwami i inwestycjami w biopaliwa, mamy pewne doświadczenia stąd też nasza zdecydowana w tej debacie postawa. Na południu Polski w rafineriach w Trzebini i Jedliczu, szczerze mówiąc już zaczęliśmy inwestycje. Uważamy że jest to słuszne. Krytykowaliśmy ustawę dlatego, że widzieliśmy w niej kryminogenne aspekty, które tworzyły przestrzeń dla szarej strefy. Dlatego, że tylko wybrani rolnicy, można ich było na palcach jednaj ręki policzyć, mieli odnieść z tego korzyść. Dzisiejsze poprawki do ustawy powodują, że będzie to zrównoważony rozwój produkcji biopaliw podobny do tego, jaki ma miejsce w Europie i my temu sprzyjamy.
- Dlaczego Pańska firma nie rozpoczęła współpracy z małymi rosyjskimi wydobywcami ropy, których eksport wynosi około 10 milionów ton rocznie, mogących w myśl rosyjskiego prawa eksportować do 20 proc swojego rocznego wydobycia, a w przypadku joint ventures z zagranicznymi inwestorami nawet do 50 procent.
- To nieprawda. My właśnie współpracujemy z małymi firmami rosyjskimi ponieważ to jest alternatywa na dywersyfikację naszych umów. Wszyscy pamiętamy skandalizującą atmosferę wokół firmy J&S, która realizowała ponad 80 procent dostaw dla ORLENU. Zdywersyfikowaliśmy te umowy, podpisaliśmy bezpośrednie umowy z Jukosem na 40 procent naszych potrzeb, drugie 40 procent pochodzi właśnie od małych dostawców, bowiem J&S jest konsolidatorem. I to on konsoliduje dostawy od małych dostawców. My nie umiemy tego zrobić, jesteśmy za małą firmą żeby zainwestować tak dużo w przedstawicielstwo, w stałą obecność na rynku rosyjskim aby pokonać trudności biurokratyczne i specyfikę współpracy z tak dużą ilością firm
- Według oświadczeń zarządu PKN ORLEN będzie zabiegać o dostęp do złóż ropy naftowej w Rosji i Kazachstanie jednocześnie istnieją obawy o możliwość wchłonięcia ORLENU przez rosyjskich gigantów takich jak Łukoil czy Jukos.
- Taka groźba teoretyczna będzie istniała zawsze. Jak do tej pory nic takiego się nie stało. Wręcz odwrotnie słyszycie państwo desinteressement, złożone przez prezesa Chodorkowskiego w stosunku do połykania ORLENU, podobnie jak firmy Łukoil, która chce Gdańska. Łukoil chce Gdańska z innego powodu. Oni mają swoje złoża w Kaliningradzie i mniej więcej tyle tam wydobywają, ile Gdańsk potrzebuje. My się nie boimy, bo mamy szereg zabezpieczeń formalnych, które blokują wrogie przejęcie. Dzisiaj jedynie Skarb Państwa posiada przywilej więcej niż 10 procent głosów na Walnym Zgromadzenia. Poza tym nikt inny nie może głosować większą niż 10-procentowa ilością głosów. Takie blokady są profesjonalnie w statucie umieszczone. Dzisiaj zagrożenia nie ma, bo nie ma jeszcze takiego zainteresowania, ani nie ma takiej atmosfery. Wszyscy czekają na restrukturyzację firmy. I jeśli ona nastąpi, to takie rozmowy będą miały zapewne miejsce. Ale bardziej w obszarze wymiany akcji, albo akcji za udziały w polach naftowych. Dokładniej w firmach poszukiwawczych. To właśnie w Krakowie działa firma, która kieruje pan Jarosław Bałasz, a która ma jedną z lepszych rekomendacji w Europie i która ma swoje osiągnięcia w Kazachstanie. I z tą firmą rozmawiamy, rozmawiamy także z PGNiG czy nie zacząć planować wspólnej aktywności w tym obszarze. Być może ten czas nadchodzi... Być może dzwon już bije?
Wszystko wskazuje, że tego mariażu z Gdańskiem chyba nie będzie. Więc jeśli nie Gdańsk to co w zamian, bo firma mimo wszystko chce występować w roli globalnego integratora na rynku Europy Środkowej?
- Ja mówię tak obrazowo, że łatwiej we dwójkę czy w trójkę pod rękę iść przez las. Ale jeśli będziemy musieli walczyć samodzielnie to tę walkę i tak podejmiemy. Rozmowy prowadzimy. Nasza sytuacja będzie oczywiście trudniejsza. Mamy plan B. Zastanawiamy się nad drogą jego realizacji. Interesuje nas logistyka. Jesteśmy właścicielami kawern solnych we Włocławku, które mają już dzisiaj 1,5 mln metrów sześciennych zdolności przechowawczej, a w ciągu najbliższego półtora roku będą miały 4,5 mln metrów sześciennych pojemności. To jest dużo więcej zapasu, który ORLEN potrzebuje zgodnie z normami europejskimi. Budujemy rurociągi. Debatujemy nad połączeniem Trzebini, która ma olbrzymi terminal o zdolności przeładunkowej miliona ton z Boronowem... Co spowoduje zdecydowane udrożnienie i potanienie transportu.
- A plan konsolidacji rafinerii południowych?
- To taki szerszy problem przemian w polskiej chemii i odpowiedzi na pytanie co z nią dalej? Podchodzimy do tego w sposób otwarty i uważamy że okręt flagowy polskiej gospodarki musi brać na siebie również odpowiedzialność, a nie tylko przyjemność. A z drugiej strony jesteśmy spółką prywatną, w której 72 procent akcji należy do ludzi i firm prywatnych, dlatego musimy szanować wartość tej firmy dla wszystkich akcjonariuszy. Na tym tle jesteśmy pozytywnie nastawieni do pomocy i udziału w przemianach w ciężkiej syntezie chemicznej jak i partykularnie w przemyśle naftowym na południu Polski. Tylko musi to być uzasadnione ekonomicznie i nie chcemy tego robić w sposób geograficzny to znaczy nie chcemy kupować jednostek np. typu Puławy, albo Dwory w Oświęcimiu, albo Rafinerii Czechowice. Mamy pomysł na to, jak przedłużyć nasz łańcuch technologiczny na łańcuch produktowy, który jest dostępny dzisiaj w przemyśle chemicznym. Jeśli chodzi o rafinerie południowe to chcemy iść blokami: parafiny, asfalty, oleje przepracowane, oleje. My to już w zasadzie robimy, ORLEN OIL, który ma siedzibę w Krakowie przekroczył już 36 proc, udziału w rynku. W tym roku przegoniliśmy w olejach Rafinerię Gdańską. Zbudowaliśmy spółkę asfalty, która już zaczęła działać, teraz budujemy parafiny.
- Jakie miejsce w strategii ORLENU zajmuje kwestia budowy ropociągu Odessa – Brody – Gdańsk. Kto i dlaczego blokuje budowę ropociągu w Polsce skoro ten ropociąg istnieje już na Ukrainie?
- To jest bardzo ciekawy projekt, o którym wszyscy rozmawiają. Ale ten projekt jest kosztowny i musi spełniać pewne wskaźniki, aby się opłacał. My jako ORLEN nie chcemy inwestować w budowę tego ropociągu, bo swoje potrzeby mamy zabezpieczone. Problem polega na tym, iż cieśnina bosforska jest już bardzo mocno zatłoczona. I istnieje obawa w makroprzemysłowej strategii, że możliwości przemieszczania ropy naftowej na zewnątrz Morza Czarnego się wyczerpią i dlatego powstają te wybiegające w przyszłość projekty. Natomiast jest to projekt bardzo strategiczny dla gospodarki ukraińskiej i dlatego Ukraina bardzo lobbuje w tym kierunku aby ten ropociąg powstawał. Warianty są różne... My tego projektu nie blokujemy. Nie jest zainteresowana powstaniem tego ropociągu Rosja. ORLEN występuje tu w roli obserwatora i kibica. Jak on powstanie, to my z zainteresowaniem będziemy dywersyfikować nasze dostawy. A dopóki go nie ma, nie mamy powodów, aby o niego walczyć. Nasza dywersyfikacja polega na tym, że „siedzimy” na rurze i alternatywnie mamy Bałtyk, przez który możemy sprowadzać ropę. Nasze instalacje przystosowane są do przeróbki zarówno ropy zarówno słodkiej czyli arabskiej lub kaliningradzkiej, a także kaspijskiej, jak i ropy kwaśniej, siarkowej która płynie z Rosji. Zatem mamy pozycję dość komfortową z punktu widzenia strategicznego Polski i bezpieczeństwa energetycznego kraju.
- Czy to prawda, że to Jan Kulczyk doprowadził do powstania konsorcjum ROTCH-ORLEN?
- Prawdą jest, że od firmy Kulczyk Holding dostaliśmy list, w którym ROTCH informuje, że jest zainteresowany współpracą z ORLENEM. Taki był faktyczny początek. Natomiast pan doktor Kulczyk jest osobą błyskotliwą i inteligentną i kiedy wszyscy analitycy i inwestorzy lansowali projekt konsolidacji w Centralnej Europie on przyjął to również za element swojej strategii i dlatego zainwestował w ORLEN. Trudno mieć do kogoś pretensje, że myśli szybciej i odrabia lekcje czytając rano gazety. Z mojego punktu widzenia na tym polega rola inwestora i z tym trzeba się pogodzić. Natomiast negocjacje z ROTCH ENERGY prowadziliśmy i prowadzimy sami. Mamy do tego doradców, którzy pilnują sprawności negocjacji i przejrzystości tej transakcji.
- Stanowisko prezesa PKN ORLEN znajduje się w nieformalnej nomenklaturze każdej ekipy rządzącej. Kto ma władzę ten musi mieć własnego prezesa ORLENU. Krzaklewski miał Modrzejewskiego. Czyim człowiekiem jest Wróbel?
- Ja jestem człowiekiem akcjonariuszy. Rada Nadzorcza, która mnie wybrała należała jeszcze do poprzedniej ekipy. Z 9 głosów, którymi dysponowała, dostałem 8. Jedna osoba się wstrzymała. Nikt nie był przeciwny. Dzisiaj pracuję z Radą Nadzorczą odświeżoną i nie mamy problemów komunikacyjnych. Im prędzej nastąpi pełna prywatyzacja ORLENU, tym łatwiej będzie wybierać jego prezesa według standardów przyjętych na świecie. O sobie mogę powiedzieć, że uważam się za gościa, który spełnia standardy międzynarodowe, dlatego że przez ostatnie lata pracowałem dla firm ponadnarodowych. Najpierw przez 4 lata dla Philipp Morrisa, a następnie 10 lat dla Pepsico. Ja wcale nie ukrywam, że mam wielu przyjaciół, którzy są politykami, ja nie ukrywam że byłem kiedyś dyrektorem Almaturu, który był częścią Zrzeszenia Studentów Polskich. Na ile mnie to sytuuje politycznie? Ano na tyle że z wieloma osobami jestem po imieniu. Z każdej strony politycznej jestem po imieniu z wieloma ludźmi. Tak się składa, że większość tych ludzi jest po lewej stronie... Chciałbym aby sprywatyzowany w pełni ORLEN, rządzący się kryteriami obiektywnego wyboru najlepszych kadr znowu wybrał mnie na prezesa.
- Życzymy tego Panu! Niemniej jednak tygodnik “NIE” pisał, że decyzja o Pana wyborze na stanowisko prezesa w PKN “ORLEN” zapadała w gabinecie prezydenta i decydowały o tym trzy osoby: prezydent, premier i dr Jan Kulczyk.
- Ja nie wiem czy to jest prawda czy nie. Ja nawet nie chciałbym tego czytać. Prawda jest taka, że zostałem poproszony przez Radę Nadzorczą PKN “ORLEN”, która zaoferowała mi tę funkcję. Podejrzewam, że dyskusje i lobbing za tym, kto ma być szefem tej czy innej firmy, w której udziały mają pod wpływem decyzji rządowych inne firmy gdzieś się odbywały. Nie chciałbym w tym momencie wartościować, czy to jest dobre czy złe...
- Czy pani Grzeskowiak jest w Radzie Nadzorczej PKN ORLEN?
- Była kiedy odbywało się głosowanie nad moim powołaniem. A dzisiaj, o ile pamiętam, ze starego składu, nie ma już ani jednej osoby.
- A głosowała na Pana?
- Nie wiem, bo głosowanie było tajne. Przypomnę było osiem za, przy jednym wstrzymującym się. Nikt nie głosował przeciw!
- Czy ORLEN jest zainteresowany udziałem w odbudowie Iraku?
- Tak już wcześniej to wspominałem. Jesteśmy zainteresowani w odbudowie Iraku, ponieważ uważamy, że będzie to tchnienie nowego ducha w polską gospodarkę. To jest także powrót do pewnej tradycji, którą Polska posiada i do takich działań jest uprawniona. W minionych latach w Iraku w sposób stały było zatrudnionych od 14 do 20 tysięcy Polaków: budujących, drogi, instalacje do przerobu ropy naftowej, cukru itd. Mamy takich specjalistów. Mamy grupę Polaków intelektualnie i rodzinnie związaną z inteligencją iracką. Dzięki mądrości naszych władz wreszcie siedliśmy na właściwego, to znaczy zwycięskiego konia. Jeśli tak się stało to należy to wykorzystać. Dlatego też ORLEN zawarł porozumienie z Polimex-Cekop, który przez wiele lat funkcjonował na tamtejszym rynku i był jedną z najmocniejszych firm konstrukcyjnych oraz z “Budimexem”, który był jedną z najsilniejszych firm budowlanych. Rozmawiamy również z Alstomem i kilkoma innymi firmami.
- Czy są planowane jakieś nowe przejęcia na rynku przez grupę ORLEN?
- Jesteśmy zainteresowani dalszą ekspansją i rozwojem. Jednak zdecydowanie spokojniej i nie zaskoczymy nikogo w 2003 roku niczym nowym. Musimy się skupić na wewnętrznym porządku. Rok 2003 będzie uporządkowaniem tego, co już wykonaliśmy do tej pory, w tych kilku skokach w dal. Jesteśmy notowani przez firmy ratingowe na poziomie BBB. To jest bardzo dobra ocena. Mamy zdolność kredytową na poziomie 350–400 mln dolarów. A jeśli dołożymy wartość naszej części w POLKOMTELU to będzie to dodatkowe co najmniej 400–500, a może nawet 600 mln dolarów.
- Czy ORLEN zamierza sprzedać swoje udziały w POLKOMTELU?
- Tak. Nigdy nie traktowaliśmy POLKOMTELU jako nasz full biznes. My się na telekomunikacji nie znamy. Zainwestował w to mądrze w swoim czasie Konrad Jaskóła. Przyniosło to bardzo atrakcyjny i rzadko spotykany zwrot na kapitale, ale od pewnego już czasu ta inwestycja traci na wartości. My czekamy na taki moment, w którym ktoś zaoferuje nam atrakcyjną cenę. Tak już jest w biznesie, trudno mówić o sentymentach, naszą rolą jest budowa wartości dla naszych akcjonariuszy. Jeśli oferowana cena sięgnie pułapu, na który czekamy, to będziemy gotowi do transakcji.
- Co Pan ma z życia, poza tymi 20 godzinami codziennej harówki?
- Powiem szczerze, gdybym wiedział wcześniej, że będę prezesem ORLENU to bym się nie ożenił i nie miał dwójki małych dzieci. Ale prawda jest taka: takiej firmie jak ORLEN trzeba oddać całe swoje życie. Przynajmniej na czas kadencji. ORLEN jest chyba ukoronowaniem całej mojej kariery. To jest takie miejsce gdzie mogę spożytkować wiedzę i umiejętności zdobywane na wszystkich poprzednich szczeblach mojej kariery poczynając od Biura Podróży “Almatur”, w którym zaczynałem. Wyzwanie jest ogromne, ale satysfakcja jest tak duża, że warto te kilka lat z życia poświęcić rozwojowi tej firmy.
- Czy ORLEN ma jakieś plany związane z rozwojem infrastruktury drogowej?
- Musimy myśleć przestrzennie. Na Śląsku mamy tylko 10 procent udziałów w rynku, podczas gdy nasza średnia w Polsce wynosi 40 procent. To jest coś, co nas boli. Zastanawialiśmy się więc jak odbudować naszą pozycję w miejscach pierwszego kontaktu z klientem. Tam gdzie sprzedaje się najwięcej paliw: nowe obwodnice, nowe osiedla, autostrady. Dlatego weszliśmy skromnym na razie udziałem do spółki aby zagwarantować sobie miejsce przy centralnej przelotowej autostradzie. Jeśli więc będą w Polsce powstawały nowe stacje to chcemy, aby były to stacje z orłem. My produkujemy także asfalt więc chcemy aby autostrady w Polsce były asfaltowe. Ten asfalt, który robimy – zapewniam – jest najwyższej jakości. Wprowadzamy tzw. asfalt sitowy, który jest kładziony na drogach Europy jako najnowsza generacja, lepsza od betonu. Po to założyliśmy spółkę ASFALTY i myślę, że będziecie Państwo zadowoleni jeżdżąc po orlenowskim asfalcie.
- A prywatyzacja NAFTOBAZ, będziecie w niej uczestniczyć?
- Nasz strategia nie zmieniła się. Musimy rozwijać logistykę. Proponowaliśmy, że weźmiemy 16 proc. “NAFTOBAZ”, bo uważaliśmy, że to jest gwarancja dla państwa, bo razem będziemy mieć 51 proc. na wypadek gdyby nowy inwestor zachowywał się na rynku – powiedzmy sobie – brutalnie, albo zbyt agresywnie. Nasza propozycja nie spotkała się ze zrozumieniem. Nie mieliśmy więc wyboru. Ponieważ nie zostaliśmy dopuszczeni do prywatyzacji NAFTOBAZ, musieliśmy zabezpieczyć interes akcjonariuszy, w tym również Skarbu Państwa. Dlatego w tej w kwestii rozmawiamy z firma IVG, która już ma sukcesy w Polsce.
- Czy to jest przesądzone?
- Trwają negocjacje. Jesteśmy związani listem intencyjnym. Jeśli będą to negocjacje skuteczne. Jeśli będzie to propozycja, która zagwarantuje akcjonariuszom ORLENU przyrost wartości i bezpieczeństwo, to dlaczego tego nie robić? Jeśli nie, to być może wrócimy do innego toku rozmów.
- Czy ORLEN ze strony Skarbu Państwa, rządu - nie może znaleźć zrozumienia dla swoich różnych pomysłów?
- Ja bym tego tak nie powiedział. Rząd skorygował swoją strategię umożliwiając uczestnictwo ORLENOWI w części zdarzeń, które mają miejsce. To zrozumienie na najwyższych szczeblach istnieje, na najniższych szczeblach istnieją jeszcze chyba zaszłości z czasów, kiedy NAFTA POLSKA walczyła z ORLENEM.
- Kto jest tym najniższym szczeblem dla Pana?
- Myślę tu o urzędnikach, którzy przygotowują dla władzy analizy i rekomendacje. Im wyżej - tym więcej zrozumienia. Nie chciałbym tu - broń Boże - nikogo krytykować. Z wieloma osobami mamy dobre kontakty. Oni rozumieją, co my piszemy i my rozumiemy, o co oni nas pytają.
- Czy Pan wie, że likwidując stację, która w zabitej deskami dziurze sprzedaje mniej niż milion osiemset tysięcy litrów paliwa rocznie odcina Pan dostęp do paliwa wielu ludziom? Jak te wielkie plany ORLENU maja się do tego, że my jako konsumenci chcemy tanio kupować paliwo?
- Państwo chcecie kupować tanio paliwo, a ja chcę sprzedawać je drogo... Tak naprawdę nie możemy sobie pozwolić na to żeby drenować kieszeń konsumenta, bo on od nas zwyczajnie odejdzie. Dlatego paliwo na stacjach ORLENU ma zrównoważoną cenę w stosunku do jakości. Proponujemy wysoką jakość za rozsądną cenę. To co się u innych leje do paliwa to włos się na głowie jeży. My się dokładamy to tego co zaproponował w kwestii kontroli jakości paliwa premier Miller. Niech kontrolują. Nas też! Oczywiście nie mamy gwarancji, że i u nas czegoś nie znajdą, bo ludzie są ludźmi. Walczymy jakością paliwa oferowanego przez ORLEN. Ja wiem, że konsumenci chcieliby żeby było taniej. A kiedy będzie taniej? Wtedy kiedy będziemy mieli warunki do normalnego funkcjonowania na rynku. Kiedy zniknie szara strefa, która oceniana jest na ponad 10 procent. Dlaczego tego nie ma w Niemczech? Bo tam nikt na stacji nie zaryzykuje dodania do paliwa jakiegoś świństwa. Bo jak go raz złapią to zbankrutuje. U nas tak nie jest. Jeśli się to zmieni, to wtedy to paliwo będzie tańsze. Taniej będzie jeszcze wtedy, gdy po kolei nastąpią wszystkie te ruchy konsolidacyjne, bo zdjęte zostaną koszty administracji, biurokracji, przerostów zatrudnienia. Wielkie koncerny międzynarodowe, gracze na rynku są przeciwni temu abyśmy się umacniali i konsolidowali. Donoszą na nas do Urzędu Antymonopolowego, ale sami się łączą, dodają swoje wartości, aby zmniejszyć koszty. Muszę się jednak pochwalić tym, z czego jestem dumny. Ponad połowę załogi pierwszego kontaktu na naszych stacjach przetrenowaliśmy. I zmiany są na pewno zauważalne. Są to ludzie z nowym podejściem do klienta: życzliwi, uprzejmi i chętni do pomocy. To spowodowało, że notujemy przyrost klientów o 11,6 proc., a odpływ od międzynarodowych koncernów na poziomie 7 proc. Ludzie więc wracają do nas, powracają do macierzy. A dlaczego? Dlatego że nasze stacje są bezpieczne, dobrze wyglądają. One są po prostu sexy...!
Po spotkaniu przez Zbigniew Wróbel wraz z redaktor Janiną Paradowską i kilkoma najbliższymi współpracownikami, prowadzony przez swojego niegdysiejszego podwładnego z czasów “almaturowskich”, dzisiejszego szefa “Cracovii” – Tomasza Kowalskiego, zniknął na kolacji w przepastnych piwnicach restauracji “Pod Aniołami” – serwującej narodową kuchnię polską z elementami góralszczyzny.
Tekst nieautoryzowany - na podstawie zapisu magnetofonowego do druku przygotował:
Jacek Balcewicz
|
|
|
|
